Для Дейва было особенно сложно отвергнуть предложение компании Costco, однако та отнеслась к этому с пониманием. Dave's Killer Bread создала довольно тщательный бюджет и прогноз, а также измерила риски, связанные со строительством нового помещения. Фактически выбор состоял в том, пойти ли по малорискованному пути и ограничиться небольшим помещением – или же поставить на карту все и приступить к строительству новой большой пекарни. В конце концов Дейв решил все же пойти по более рискованному пути, но перед этим измерил риски и создал детальный бюджет.
Несмотря на начальные проблемы с получением финансирования, в конце 2006 года компания занялась планированием и взяла кредит в размере 2,1 миллиона долларов на строительство новой пекарни площадью 4600 квадратных метров, позволяющей производить 3000 буханок хлеба в час. Пекарня была выстроена всего за четыре месяца, а производство на ней началось в апреле 2008 года.
После того как новая пекарня начала работу, ее клиентами стали Costco и многие другие крупные национальные ретейлеры. «Конечно, хотелось бы, чтобы мы расширились раньше, но я даже не представляю, как бы мы могли это сделать, – рассказывает Гленн Даль, генеральный директор компании. – Мы всегда немного отставали. Мы быстро выросли от начального оборота 3 миллиона долларов в 2005 году, но почти никогда не успевали сделать все необходимое, чтобы соответствовать растущему спросу».
Отказ от преждевременного финансирования позволил компании сохранить репутацию в отношениях с крупными клиентами и потенциальными покупателями. Руководство четко поняло, насколько его желания соотносятся с возможностями исполнить обязательства, и компания сохранила доверие к себе. Когда же она наконец сказала «да», ее клиенты поверили в то, что она действительно готова. К 2011 году это уже был бизнес с оборотом 50 миллионов долларов.
Сохранение доверия привело и к другим благоприятным последствиям. В марте 2013 50 % компании было продано частному инвестору с очень хорошим мультипликатором, что позволило профинансировать выход бизнеса на национальный уровень. История Dave's Killer Bread продолжается и сейчас – во многом потому, что компания сказала «нет» росту, когда не была к нему готова. Она сказала «нет» аутсорсингу, потому что гордилась своим продуктом, и сказала «нет» новым клиентам, поскольку гордилась своей способностью исполнять обещания. Более того, она даже поначалу сказала «нет» новой фабрике, поскольку и бюджеты, и прогнозы показывали, что компания еще не в состоянии реализовать такой проект.
Ее история продолжается, потому что компании удалось избежать операционной катастрофы.
6. Кризис ликвидности
Вы наверняка помните песню с припевом «Деньги заставляют мир вращаться», которую пели Лайза Минелли и Джоэл Грей в мюзикле 1972 года «Кабаре». Деньги заставляют вращаться и любую компанию, однако, когда они заканчиваются, мы чувствуем, с каким скрипом начинает резко тормозить вся наша операционная деятельность. В такие моменты нехватка денег, называемая также кризисом ликвидности, полностью занимает наше внимание.
Все остальные планы откладываются на время, пока проблема не решится. И это может стать самым разрушительным последствием нехватки денег, поскольку все сотрудники, особенно генеральный директор, перестают обращать внимание на другие вопросы. Это совсем нехорошо.
Кризис ликвидности можно считать шестым «молчаливым убийцей» роста средних компаний.
Эта глава расскажет вам о некоторых основных причинах низкой ликвидности. Я поделюсь с вами примерами того, как ряд компаний выживали и порой даже преуспевали перед лицом денежного кризиса. А затем я научу вас нескольким приемам, помогающим справляться с кризисом и (по возможности) избежать смерти вашей компании.
Конечно, я знаю, что нехватка денег, скорее всего, кажется вам проблемой, лежащей на поверхности и даже не заслуживающей особого упоминания. Однако если все так очевидно, то почему с этой проблемой сталкивается так много средних компаний (включая и мою собственную)?
Некоторые стабильные средние компании остаются без денег вследствие безответственных попыток роста. Действие этого «молчаливого убийцы» я уже описал в главе 3. Он способен разрушить бизнес еще двумя путями.
1. Финансовая эрозия. Компания накапливает убытки год за годом. Со временем, что вполне предсказуемо, у нее не остается денежных средств, банки начинают требовать досрочного погашения кредитов – и бизнес оказывается в полномасштабном кризисе ликвидности.
В ноябре 2008 года правление Национальной филантропической организации приняло отставку своего регионального директора. За предыдущие четыре года компания потеряла 4 миллиона долларов, ее кредитная линия в 4,2 миллиона долларов оказалась выбрана полностью, и банк уже был готов ретироваться. Новый финансовый директор тут же столкнулся с проблемой – ему предстояло выплатить сотрудникам зарплату в размере 375 000 долларов, а на счете в банке было всего 40 000. Его предшественник не знал, чему равна себестоимость продававшихся организацией товаров, и не вел никакого учета расходов, связанных с важными для нее пожертвованиями. В компании отсутствовал бухгалтерский учет по центрам прибыли, и новый финансовый директор быстро понял, что несколько предполагаемых центров прибыли оказались в реальности центрами убытков. Иными словами, у некоммерческой организации отсутствовало управление денежными средствами как таковое. Помимо этого, ее розничные магазины были грязными, персонал постоянно менялся, а складские запасы стабильно росли.
Как могла эта благотворительная организация, не имевшая денег, помочь другим, если она была не в силах помочь самой себе?
2. Системные шоки. Компания сталкивается с чем-то совершенно неожиданным: стихийным бедствием, судебным разбирательством, потерей критически важного клиента или экономическим спадом. Поток денежных средств замедляется, а затем и вовсе останавливается.
MBH Architects, ведущая архитектурная компания из Северной Калифорнии, более всего известная своими дизайнами розничных магазинов, стабильно росла и была прибыльной с момента своего основания в 1989 году. В 2007 году она достигла рекордного оборота (26 миллионов долларов), а ее персонал увеличился до 205 человек. Желая соответствовать требованиям растущего бизнеса, компания переместила свою штаб-квартиру в новое место и заняла 3 миллиона долларов на реконструкцию офиса. Затем в 2008 году случился экономический кризис, и к концу 2009 года доходы компании упали на 83 %. Руководство было вынуждено уволить 74 % сотрудников. Банк заморозил кредитную линию MBH в декабре 2008 года, связав руководству компании руки и вынудив обратиться к сторонним инвесторам с просьбой о выделении дополнительного миллиона долларов. Компания не могла оплачивать аренду своей новой штаб-квартиры; многие из ее ключевых клиентов прекратили работу.
Экономический кризис не был виной MBH. Однако отрасль, в которой работала компания, – строительство – претерпела самый сокрушительный удар в ходе Великой рецессии. Ретейлеры перестали вкладывать деньги в новое строительство, и MBH начинала все сильнее напоминать тяжелый грузовик, катящийся с горы в тщетных попытках найти резервную полосу, остановиться и не попасть в ДТП.
