А когда средства действительно заканчиваются, такие генеральные директора приступают к сокращению расходов, но при этом ведут себя стратегически правильным образом.
Урезайте расходы вдумчиво
На протяжении многих лет компания MBH Architects контролировала показатель использования своих ресурсов – количество часов, реально выставленных в счетах клиентам, в сравнении с общим числом доступных оплачиваемых часов. В период драматического спада экономики, продолжавшегося с 2008 по 2010 год, генеральный директор компании Деннис Хит и один из ее основателей, Джон Макнолти, заблаговременно и часто производили сокращение персонала, стремясь к тому, чтобы значение контрольного показателя не выбивалось за установленные пределы.
Как только это случилось в первый раз, Хит приступил к быстрым действиям. Он начал увольнять людей. Он прекратил выплату бонусов. В августе 2008 года он урезал зарплаты себе и своим партнерам на 50 %, а персоналу – на 15–20 %. Основатели компании залезли в собственные карманы. Они заблаговременно закрыли несколько региональных офисов и урезали ряд других расходов, чтобы снизить величину постоянных издержек. Владельцы бизнеса и сотрудники сами занимались уборкой помещений. Они даже закрыли один из этажей штаб-квартиры, чтобы сэкономить на коммунальных расходах.
Однако этого было недостаточно. Во вторник 16 декабря 2008 года банк заморозил кредитную линию MBH, оставив компанию без какой-либо возможности выдать персоналу зарплату в пятницу. В тот же день крупнейший клиент MBH, ведущий национальный ретейлер, с которым она сотрудничала в течение 16 лет, остановил работу над всеми совместными проектами, поскольку сам оказался в непростой ситуации. MBH теперь уже просто не могла содержать 113 штатных сотрудников.
В том месяце Хит и Макнолти решили, что им стоит отложить все увольнения на период после Нового года и сообщить команде плохие новости во время рождественских каникул. Владельцы бизнеса и финансовый контролер компании Оли Меллоуз встретились во время каникул, чтобы подготовиться к увольнениям.
«Написав имена всех сотрудников на небольших карточках, мы отправились в конференц-зал, – вспоминает Хит. – Мы доставали одну карточку за другой и спрашивали: "Он нам нужен? С кем из этих людей мы хотим перестраивать компанию?" Мы могли позволить себе оставить не более 50 человек, только лучших из лучших. Даже при самом скверном сценарии у нас имелось несколько проектов, которые мы считали достаточно стабильными. С их помощью мы могли загрузить 50 человек и заработать денег на покрытие своих ежемесячных расходов».
Лучший способ избежать платы по счетам во время кризиса ликвидности (типа того, с которым столкнулась MBH) состоит в том, чтобы не доводить до этого. Для компании, оказывающей профессиональные услуги, основные затраты – зарплата сотрудников. Поскольку рабочая нагрузка в MBH снизилась, руководству компании предстояло с умом подойти к вопросу сокращения персонала. Это было важно с точки зрения перспективы, так как MBH рассчитывала вернуться к прежним успехам, пусть и не сразу. Потому владельцы бизнеса приняли решение оставить только тех, кто сумеет помочь бизнесу отвоевать былые позиции, а не тех, кто просто проявлял лояльность к компании в прошлом. Эта задача сложна для большинства лидеров, но они при необходимости обязаны ее выполнить. Никто, кроме лидеров, не способен привести нас в будущее.
Для компании крайне важно быстро реагировать на спады в бизнесе. Ситуация может ухудшиться в любой момент, однако очень многие надеются на то, что их репутация позволит им остаться на плаву в любой ситуации. Прибыль – это кислород для бизнеса, и, когда предприятие начинает задыхаться без денег, для его оживления нужна немалая дисциплина. Экономический кризис 2008 года был необычайно суровым, особенно в строительной отрасли. Проблемы у MBH случились не из-за ошибок самой компании, а из-за состояния экономики. И, несмотря на все старания компании, в ее арсенале просто не было никаких краткосрочных инструментов, чтобы исправить ситуацию.
Один из самых неприятных аспектов кризиса ликвидности – и любых других «убийц» роста, о которых я рассказываю в этой книге, – состоит в том, что он отвлекает внимание руководства от вопросов управления бизнесом и его развития. И пока оно пытается решать самые актуальные проблемы с ликвидностью компании, основы их бизнеса могут пошатнуться.
По этой причине будет правильным ограничить состав антикризисной команды несколькими топ-менеджерами компании. Это позволит остальным руководителям заниматься обычными делами и избавит их от эмоциональных травм. Тем не менее всей команде нужно знать, что происходит, и вследствие этого в компании должна быть налажена регулярная коммуникация. В то же самое время руководство должно поддерживать в коллективе высокий моральный дух, балансируя между тем, что должны знать сотрудники, и тем, как может выглядеть их будущее, – это позволит принимать правильные решения в отношении каждого из них.
К концу 2010 года доходы MBH начали расти. К 2012 году они составили 84 % от докризисного пика. Количество сотрудников увеличилось до 177 человек, а прибыль превысила уровень 2007 года.
Для выживания MBH пришлось проделать непростую работу, однако эта работа оказалась удачной.
Почему мы ведем счет
Присутствие руководителей, которым уже доводилось переживать финансовые кризисы, может оказаться большим преимуществом в условиях проблем с недостатком денег. Эти люди на собственном непростом опыте знают, где появятся очередные точки напряжения, и понимают, что именно заслуживает наибольшего внимания. Ощущение уверенности в позитивном исходе крайне важно для достижения успеха в отношениях с инвесторами, партнерами и сотрудниками. Инвесторы внимательно смотрят на результаты работы компании за 4–6 месяцев, предшествовавших периоду финансирования, потому крайне важно обеспечить хорошее исполнение планов даже в условиях сильного напряжения. Еще один важный навык – это способность компании сократить расходы, но остаться на верном пути. Он очень помогает в ситуациях, когда внешнее финансирование так и не приходит или поступает с опозданием в несколько месяцев.
Резкий разворот
К своей чести, правление некоммерческой организации, упомянутой мной выше в этой главе, смогло найти в 2008 году генерального директора, понимавшего важность денег и умевшего следить за ними. На момент его вступления в должность организация имела 4 миллиона долларов убытков и исчерпанную кредитную линию, и директору тут же пришлось столкнуться с необходимостью выплатить зарплату в размере 375 000 долларов, притом что на счете оставалось всего 40 000. За несколько недель, прошедших между выпиской чека и окончанием его обработки в банке, генеральный директор создал новую систему ежедневной отчетности о состоянии денежных средств. Он заставил команду во что бы то ни стало распродать складские запасы до Дня благодарения, и впервые за много лет компания в декабре осталась в плюсе. Январь, обычно сопровождавшийся большими убытками, тоже оказался прибыльным.
