• Меньшая компетентность талантливых сотрудников. Во многих средних компаниях большинство собственников, генеральных директоров и других лидеров начинали карьеру с самых низов. Они росли вместе с бизнесом, а это значит, что им было некогда заниматься формированием или улучшением навыков своих непосредственных подчиненных до того уровня, который можно наблюдать на примере топ-менеджеров компаний из списка Fortune 500 (в мелких компаниях и стартапах от сотрудников такого не требуется). Я говорю о привычке к постоянному планированию, о финансовой хватке, умении выстраивать связи внутри бизнеса и за его пределами, способности к раскрытию талантов подчиненных, а также о наставнических и лидерских качествах. Если взять для примера всех моих клиентов (а это в основном компании, работающие в области юриспруденции), то можно увидеть массу отличных юристов, не получивших специального образования или практического опыта в области бизнеса. Еще у меня был клиент, руководивший розничной сетью, – он начал свой бизнес еще в колледже и за 12 лет увеличил его обороты до 300 миллионов долларов, – однако весь прежний трудовой опыт этого руководителя ограничивался поденной работой в период летних каникул.
Разумеется, между оборотами 10 миллионов и миллиард долларов огромная разница, и это означает, что компании, относящиеся к категории средних, могут вести свой бизнес совершенно по-разному. Национальный центр по развитию среднего рынка делит этот рынок на три сегмента. Очевидно, что компании, относящиеся к сегменту с наименьшими оборотами, ведут себя почти так же, как представители малого бизнеса, а те, что располагаются в верхнем сегменте, напоминают крупные корпорации. Однако, как показывает мой личный опыт, большинство средних компаний конкурируют между собой в среднем сегменте (то есть имеют доходы от 20 до 500 миллионов долларов). Во многом положение этих компаний зависит от скорости их роста, наличия инвесторов, прежнего опыта работы генерального директора и от конкуренции в отрасли (см. Рис. 3
[7]).
Подобно тому как состав почвы и климат определяют эволюцию флоры и фауны в регионе, вышеперечисленные ограничения формируют среду, которая влияет на жизнь и рост среднего бизнеса. Они же создают идеальные условия для появления «молчаливых убийц» роста, описанию которых и посвящена эта книга.
Семь «молчаливых убийц» роста – первое знакомство
Не каждый средний бизнес стремится к увеличению своих масштабов, но, как показывает мой опыт, большинству компаний просто необходимо демонстрировать хоть какой-то рост и сохранять возможности для здорового развития. Многие представители этого сектора стремятся достигнуть следующего уровня, но преуспевают далеко не все. Очень часто средний бизнес становится жертвой одного из семи «молчаливых убийц» роста. Они способны просочиться в ваши залы для заседаний, кабинеты руководителей, столовые, офисы и производственные помещения и прочно обосноваться там еще до того, как вы заметите их присутствие. Для того чтобы найти защиту от этих «убийц», вы должны прежде всего научиться их узнавать.
Потеря времени. Этот «убийца» роста молчалив по определению, поскольку связан с одной из самых эфемерных и субъективных вещей. Стоит организации утратить понимание того, что время – это ограниченный ресурс, как сроки завершения даже критически важных проектов тут же начнут откладываться, причем без каких-либо последствий для вовлеченных в них сотрудников и команд. Не заметить потери времени просто, особенно если генеральный директор смотрит на это сквозь пальцы. В главе 1 рассказывается история о том, как безответственное отношение к времени обошлось ретейлеру с оборотом 130 миллионов долларов, пытавшемуся внедрить новую информационную систему, почти в миллион. Мы поговорим о четырех ключевых вещах, которые могут сделать руководители, чтобы выработать у подчиненных уважение к времени и поставленным срокам. Для иллюстрации я покажу, как новый генеральный директор Goddard Systems (которой принадлежит The Goddard School®, быстрорастущая система франшиз с оборотом 530 миллионов долларов) внедрила в компании новый процесс проведения собраний и соответствующую культуру, благодаря чему ее сотрудники стали относиться к времени с тем уважением, которое требуется от среднего бизнеса, желающего расти.
Эксперименты руководства со стратегией. Стартапы должны быть всегда готовы внести коррективы в свои долгосрочные планы. Поскольку они строят свою работу на ранее неизвестных или неудовлетворенных нуждах целевой аудитории, им приходится экспериментировать и менять курс каждый раз, когда оказывается, что эти потребности выглядят не совсем так, как казалось вначале. Большие компании вообще не опускаются до возни со стратегией. Они изучают ситуацию, проводят анализ, строят планы и организуют пилотные проекты. А вот в случае со средним бизнесом постоянные изменения основной стратегии развития могут привести к смертельно опасным результатам. В главе 2 я расскажу, как в 2005 году Cellairis, производитель беспроводных аксессуаров, имеющий оборот 50 миллионов долларов, столкнулся с 33 %-ным падением оборотов, начав править стратегию, и как ему потом удалось наверстать упущенное. Я также расскажу, каким образом Rodan + Fields (производитель продуктов по уходу за кожей с оборотом 250 миллионов долларов) и сеть ресторанов Jamba Juice (с оборотом 500 миллионов) организовали процессы стратегического и операционного планирования, в итоге вытащившие их из финансовой ямы.
Безответственные попытки расширить бизнес. Говоря об этом «молчаливом убийце», я опишу проблемы, мешающие средним компаниям быстро вырасти, а затем расскажу, как ответственно подойти к расширению бизнеса. Описываемые методы включают глубокое понимание рынка, разработку прогнозов на хорошей основе и реалистичную оценку собственной способности выполнить план. В главе 3 я покажу, как эти действия помогли BlueArc, производителю оборудования для хранения данных, увеличить оборот во время Великой рецессии до 86 миллионов долларов.
Ненужные приобретения. Компании часто обеспечивают себе рост за счет покупки других предприятий. Иногда это не срабатывает. Когда корпоративный гигант делает неудачное приобретение, обычно ему хватает капитала, чтобы покрыть связанные с этим просчетом убытки. Однако, когда средняя компания совершает ненужную ей на самом деле покупку пусть даже небольшого бизнеса, она может сбиться с курса на многие годы. Глава 4 рассказывает, как плохие приобретения привели к остановке роста двух средних бизнесов: ретейлера с оборотом 130 миллионов долларов и производителя продуктов питания с оборотом 50 миллионов. Я расскажу, почему суть хорошего приобретения меньше связана с заключением сделки и значительно больше – с тем, что происходит после: с процессом интеграции и выполнением плана. Именно это в значительной степени определяет, станет ли новое приобретение источником доходов или убытков. Я расскажу вам о четырех лучших практиках, позволяющих повысить шансы успешной покупки (которые, если верить исследованиям, крайне низки – 1 против 2). Мы обсудим примеры успешных приобретений в EORM (консалтинговой фирме, занимающейся вопросами экологии и имеющей оборот 27 миллионов долларов), Pelican Products (компании с оборотом 360 миллионов, производителе корпусов для оборудования) и United Site Services (поставщике портативных туалетов, имеющем оборот 120 миллионов).
