Генеральный директор установил цель по прибыли на 2009 год на уровне 60 000 долларов и начал стимулировать свою управленческую команду к более активному лидерству (его предшественник, часто занимавшийся микроменеджментом, противился этой идее). Также он вместе с непосредственными подчиненными создал письменный бизнес-план. «Я знал, что мы можем заработать больше 60 000 долларов, однако не хотел говорить об этом своим подчиненным, – утверждает он. – Команда начала принимать решения самостоятельно. Маленькие задачи стали превращаться в большие, а люди – обретать уверенность».
2009 год был завершен с прибылью 1,1 миллиона долларов. И хотя генеральный директор знал, что организация способна на большее, он видел, что ее культура еще недостаточно развита, поэтому пригласил консультанта, чтобы тот помог в создании более стимулирующей к работе среды. Генеральный директор продолжил создавать новые показатели для оценки бизнеса и даже внедрил в точках продаж систему штрихкодов, позволившую повысить точность при работе с ценниками. Затем директор решил поднять цены в среднем на 2 доллара за товарную единицу. Это повысило прибыль по итогам года на 2 миллиона долларов.
Доходы организации последовательно росли и в 2012 году достигли уровня 3,6 миллиона долларов, после того как она инвестировала 5 миллионов долларов и расширила спектр своих услуг. Размер ее долгов снизился до 2 миллионов, а средний позитивный баланс денежных средств составил 4 миллиона. Бухгалтерский баланс организации превратился в неприступную крепость. По состоянию на первую половину 2013 года доходы уже превысили показатель 2012-го.
Основы бухгалтерского учета
Слишком многие компании просто не в состоянии нормально вести свои счета (пример тому – некоммерческая организация, о которой я говорил выше, посмотрите, к чему это ее привело). Их бухгалтерские процессы не позволяют собирать и обрабатывать информацию полезным для них образом.
Это очень опасно. Если вы не знаете, откуда поступают деньги и куда они уходят, то как вы можете решить в условиях денежного кризиса, куда и как вкладывать средства, а от чего отказаться? Это нереально! Правильная фиксация данных о сделках – основа всего процесса принятия решений в бизнесе. Кредиторы и инвесторы должны быть уверены в ваших данных, иначе не дадут вам денег. Выход из кризиса ликвидности требует, чтобы вы знали достаточно, для того чтобы заметить его, как только он начнет зарождаться. Лишь тогда вы сможете управлять ситуацией. Фиксируйте свои бухгалтерские операции, не откладывайте на потом. Если вы этого не сделаете, то вы вполне можете попасть в ситуацию вроде следующей.
Одна активно растущая компания, оказывавшая финансовые услуги, наняла в 2004 году нового финансового директора. Топ-менеджеры с гордостью показали ему финансовую отчетность, согласно которой доходы компании удвоились до 200 миллионов долларов, а прибыль – до 20 миллионов. Почему-то, однако, компании постоянно не хватало денег. После трех месяцев аудита и проверки финансовый директор скорректировал документы так, чтобы они соответствовали общепринятым требованиям бухгалтерского учета, и исправил ряд существенных ошибок. Стало ясно, что, хотя формально сумма поступлений на счета компании и достигала 200 миллионов долларов в год, корректное значение доходов составило всего 30 миллионов, а прибыли – 2 миллиона.
После того как руководство с болью в сердце сообщило эту новость кредиторам и инвесторам, а затем создало и презентовало им новую детальную модель прогнозирования с трехлетним горизонтом планирования, подтвержденную историческими данными, компания смогла рефинансировать свою банковскую задолженность в 25 миллионов долларов у нового кредитора. Эти деньги обеспечили ей дальнейший рост. Через несколько месяцев у компании появился отличный кандидат на приобретение, и она смогла увеличить свою кредитную линию до 75 миллионов долларов и заключить сделку. Хорошее бюджетирование и грамотные прогнозы позволили руководству компании и ее кредиторам четко понимать, что именно происходит, и быть уверенными в том, что бизнес в состоянии расти и преуспевать. Через четыре года реальные доходы компании составили 400 миллионов долларов, а прибыль достигла рекордной отметки.
Средним компаниям часто бывает нужна оперативная помощь с наведением порядка в отчетности, что позволяет им принимать хорошие решения. Некоторые компании, оказывающие финансовые услуги, такие как Robert Half, ManpowerGroup и Kelly Services, работают в области бухгалтерского учета, управления финансами и бизнес-системами на временной или проектной основе. Иными словами, вы можете «взять напрокат» финансового директора (или даже нескольких). Один из клиентов Robert Half находился в состоянии технического дефолта. Robert Half назначила команду для анализа ситуации и поиска пути к финансовой жизнеспособности компании. Как только эта первая команда завершила свою работу, на смену ей пришла вторая, которая занялась улучшением бизнес-процессов и информационных потоков. Все это помогло клиенту избежать банкротства и создать основу для рекапитализации. Работа консультанта позволила компании снизить величину долгов с 110 до 33 миллионов долларов. Через два года ее положение стало не только стабильным, но и прибыльным
[16].
Прекратите зря тратить деньги!
Многие средние компании понапрасну расходуют кучу денег буквально каждый месяц. Они идут на оплату труда непродуктивных сотрудников. Они тают, поскольку компания платит слишком много и расходует средства на то, что ей на самом деле не нужно. В хорошие времена легко говорить, что реальный рост бизнеса происходит вследствие выхода на рынок новых продуктов или других стратегических инвестиций. Однако и в эти периоды важно минимизировать напрасные траты. Большинство компаний оцениваются по EBITDA. Каждый расход снижает значение EBITDA. В любой корпоративной культуре должно иметься противоядие от действий, лишающих ее жизненной силы – денег.
Проведенное в 2011 году компанией CFO Research Services исследование
[17] подтверждает мой тезис о важности управления издержками. Этот отчет последовал за обзором на ту же тему, проведенным в разгар экономического кризиса в 2009 году. Согласно данным исследования, 86 % небольших и средних компаний, участвовавших в опросе, сообщили, что с 2009 года улучшили свою способность контролировать расходы. Больше половины сказали, что кризис стимулировал их к развитию менее затратной корпоративной культуры.
Интересно наблюдать за тем, как кризис ликвидности способен привлечь внимание руководителей компаний к вопросу издержек.
Если ваши косвенные расходы составляют, скажем, 200 000 долларов в месяц, вы уменьшаете их на 20 % (не снижая при этом объема продаваемых товаров или предоставляемых услуг), а затем сохраняете новую схему работы в течение всего 12 месяцев, вы можете сэкономить почти полмиллиона долларов.
