Книга Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста, страница 44. Автор книги Роберт Шер

Разделитель для чтения книг в онлайн библиотеке

Онлайн книга «Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста»

Cтраница 44

У управленческих команд (и в особенности у генеральных директоров), стремящихся организовать финансирование за счет размывания акций, могут возникнуть разногласия с правлением, которое часто бывает более заинтересовано в краткосрочном росте цен на акции, чем в долгосрочном здоровье и росте компании. А когда правление и генеральный директор начинают конфликтовать между собой, в проигрыше обычно оказывается последний.

Руководство по выживанию в условиях кризиса ликвидности

Если вы управляете какой-то компанией достаточно долго, то рано или поздно окажетесь в фазе спада. Добро пожаловать в клуб!

Компания может испытывать проблемы по целому ряду причин. Когда новостные заголовки не внушают оптимизма, как было в 2008 году, легко поддаться панике и перейти к чрезмерно консервативному управлению бизнесом. Это приведет к тому, что вы начнете упускать возможности для роста. Вы будете тратить меньше необходимого в критически важных областях, и, хотя вам удастся снизить риск значительного денежного кризиса, появится опасность сокращения бизнеса.

Ваша цель должна состоять в том, чтобы пережить спад (и конкурентов), одновременно настраиваясь на рост в будущем, когда вернутся хорошие времена.

Выживание в условиях спада иногда требует от лидера компании непопулярных мер. Выживание как таковое – это сложное и жестокое дело. Чтобы подготовиться к нему, вы должны проделать следующее.

Уменьшите долги. Рассчитываться по долгам в тяжелые времена достаточно сложно. Среди компаний гораздо чаще выживают те, у которых нет долгов.

Подружитесь со своим банком. Найдите с банкирами общий язык и увеличьте свою кредитную линию. Однако не используйте ее! Если вы не можете быстро отдать деньги, договаривайтесь о долгосрочных кредитах. Банки не станут вам помогать, если вы близки к полному краху, поэтому договоренности должны быть заключены заблаговременно, до того как деньги действительно вам потребуются.


По мере приближения спада вам стоит сделать вот что.

Нарастите критически важную для выполнения миссии инфраструктуру. Пока у вас еще есть деньги, обновите устаревшие компьютеры, производственное оборудование и другую капиталоемкую инфраструктуру. Ее должно хватить вам как минимум на два года. Однако не увлекайтесь, поскольку эти действия приводят к уменьшению сумм на банковском счете и снижению вашей гибкости. Наличие у компании MBH Architects нового центра по обработке данных, новых офисов и телефонной станции (купленных до кризиса) позволило отложить на будущее почти все капиталовложения и при этом оказывать услуги на высоком уровне. Обновления обеспечили компании хорошую отправную точку для повторного старта, когда состояние экономики улучшилось.

Прекратите работу над экспериментальными проектами. К ним относятся идеи, которые некогда казались отличными, однако пока еще не продемонстрировали своей эффективности на практике. Отказ от их финансирования помогает улучшить показатели прибыльности и вынуждает вас сконцентрироваться на основном бизнесе.

Защитите капитал владельца. Вы можете сделать довольно много для того, чтобы обезопасить свои активы от неудач, связанных с бизнесом, но начинайте работу в этом направлении хотя бы за год до возможного объявления о банкротстве. Некоторые долги сложно списать. Кое с кем из кредиторов вам придется расплатиться, даже если вы подадите заявление о банкротстве. Прежде всего избавьтесь от таких долгов.

Будьте готовы смягчить убытки в случае неудачи. Если малый бизнес, разоряясь, часто оставляет своих кредиторов с пустыми руками, от средних компаний ожидается нечто большее. Возможно, вам придется закрыть предприятие (или продать его), пока у вас на банковском счете еще есть деньги, достаточные для того, чтобы рассчитаться с долгами, или убедиться, что обязательства перед клиентами будут выполнены кем-то еще. Вы как генеральный директор (и ваш совет директоров) несете юридическую и моральную ответственность перед инвесторами, банками, кредиторами, сотрудниками, органами государственного управления и клиентами. Ситуация многократно усложняется, если у вас есть иностранные подразделения. В случае если вероятность возникновения проблем с деньгами станет слишком серьезной, обратитесь за советом к профессионалам.


Самое главное, что вы сможете сделать, поняв, что избежать кризиса ликвидности не удастся, – законсервировать средства, которые у вас еще имеются. Для этого как можно быстрее займитесь масштабными сокращениями, но помните о следующем.

Сделайте так, чтобы ваш бизнес приносил прибыль каждый месяц. Затяжные убытки способны иссушить ваш бизнес, а со временем и убить.

Тщательно и внимательно общайтесь с клиентами и поставщиками. Существует довольно деликатный баланс между «плюсами», связанными с «полетом вне зоны радаров» (что хорошо), и «минусами» – расстройством клиентов из-за проблем с качеством и своевременностью услуг или с неожиданными действиями поставщиков, которые могут поставить вас в неудобное положение в самое неподходящее время. Управлять отношениями в таких условиях – это подлинное искусство. И вам стоит его освоить.

Не занимайтесь инвестированием. Не накапливайте складские запасы или основные средства. Пополняйте только те ресурсы, которые абсолютно точно необходимы для продолжения работы.

Не тратьте деньги. Не позволяйте расти своим обязательствам, особенно обеспеченным залогом или тем, от исполнения которых вы никогда не сможете отказаться. Заприте свою кредитную карту в сейфе. Избегайте полного использования кредитной линии и чрезмерного увеличения суммы задолженности перед поставщиками.

Распродайте складские запасы и оборудование, которые вам не понадобятся. Не думайте, что они будут как найденные в черный день. Этот день уже наступил.

Сконцентрируйтесь на дебиторской и кредиторской задолженности. Предложите избранным клиентам стимулы для более быстрого перечисления средств. Обсудите с поставщиками увеличение сроков оплаты. Это позволит вам создать дополнительную финансовую подушку. Еще раз проверьте свою кредитную политику и убедитесь, что вы тщательно управляете рисками, связанными с плохими долгами.

Увольняйте сотрудников быстро. Избавляйтесь от тех, кого вы не любите, удерживайте тех, кого любите. По мере замедления работы компании начнет тормозить и персонал. Люди будут растягивать каждый этап работы, чтобы сохранить за собой места, и рассказывать вам о том, что для достижения успеха нужно оставить в компании всех. Это неправда. Платите им в зависимости от объемов продаж.

Не забывайте своих клиентов. Вам понадобится сохранять прежний объем продаж, а поиск новых клиентов достаточно тяжел (не говоря уже о связанных с этим процессом затратах). Если объем продаж упадет слишком низко, у вас возникнет проблема с покрытием текущих расходов. Поэтому делайте все возможное, чтобы сохранять чувство удовлетворенности у своих нынешних клиентов.

Идите на некоторый риск. Урезание всех без исключения расходов при нулевом росте убьет компанию так же гарантированно, как и отсутствие денег. Если это будет возможно, попробуйте запустить новые разновидности продукта c низкими инвестициями или предложить специальные условия покупки определенным группам клиентов. Попытайтесь, действуя таким образом, несколько увеличить объем продаж, и тогда вы сможете с меньшими усилиями покрыть свои накладные расходы. Однако ни в коем случае не делайте никаких больших ставок.

Вход
Поиск по сайту
Ищем:
Календарь
Навигация