3 мая 2007 года ровно в 3:00 «громоотвод» был уволен.
Значительная часть приготовлений генерального директора оказалась излишней.
Никто из сотрудников отдела продаж даже не подумал о том, чтобы уйти вслед за опальным начальником. Напротив, они были рады тому, что «громоотвод» покинул компанию. Он постоянно занимался микроменеджментом.
Телефон генерального директора отнюдь не разрывался от звонков. Напротив, он почти все время молчал. Как оказалось впоследствии, «громоотвод» не особенно общался с клиентами. Более того, кое-кто из них сказал директору, что оставался с компанией, несмотря на присутствие в ней такого неприятного сотрудника. Они были поистине счастливы оттого, что теперь он отправился ловить свои молнии в другое место.
По всей организации пронесся вздох облегчения. Драма закончилась. Люди смогли сосредоточиться на своих обязанностях. Через три месяца после ухода «громоотвода» компания разработала новый продукт, обеспечивший дополнительные 23 % продаж. В течение следующих пяти месяцев команда продавцов обрела прежнюю энергию, и компания подписала контракт с гигантским ретейлером, продажи которому составили еще 25 % от общего объема. Хотя это и сложно измерять в цифрах, но было видно, что возврат к здоровой корпоративной культуре действительно нашел отражение в росте продаж и прибыли, в улучшении инновационного климата и общей рабочей среды.
«Думаю, что мы откладывали свой рост как минимум два года (все это время продажи оставались на одном уровне) вследствие того, что пригласили "громоотвода", – рассказывал мне генеральный директор. – В ретроспективе все кажется достаточно очевидным, однако в то время нам сложно было увидеть ясную картину».
Бизнес продолжал расти. В июне 2013 года его основным акционером стала другая крупная компания из той же отрасли. Она выкупила часть акций у основателей, а также все акции прежнего инвестора – инвестфонда, который чуть позже заявил о великолепном возврате на свои инвестиции. Два партнера-основателя продолжили управлять компанией.
«Громоотвод» провел в компании шесть лет. Как минимум половину этого срока генеральный директор знал или подозревал, что данный сотрудник склонен к манипуляциям и работает весьма неэффективно.
Почему же он продержался в компании так долго?
В этой главе мы обсудим, почему лидеры готовы терпеть плохие результаты и неработоспособных менеджеров. Мы поговорим и о том, что требуется для создания команды, готовой посвятить себя воплощению миссии вашей компании, – команды, обладающей должной степенью концентрации и способной делать все необходимое для роста вашего бизнеса.
Оправдания, оправдания…
Как показывает мой опыт, многие лидеры среднего бизнеса слишком терпимы к топ-менеджерам типа «главного громоотвода», не показывающим хороших результатов и не разделяющим ценностей, которые компания считает важными.
Почему так происходит? Обычно генеральные директора – это яркие люди, хорошо контролирующие ситуацию. Казалось бы, терпимость к неэффективной работе – последнее, чего можно от них ожидать. Тем не менее они раз за разом допускают эту ошибку.
Управленцы часто находят оправдания и избегают неприятных рабочих моментов, связанных с увольнением даже тех сотрудников, которые этого заслуживают. Вот что мне приходилось слышать от топ-менеджеров.
• «Кое-что она делает просто отлично, и ее увольнение ослабит наши позиции в этих вопросах». (Неужели никто не может сделать какую-то работу лучше ее? Да ладно! В океане много рыбы – если только вы умеете ее правильно ловить.)
• «Я ненавижу конфронтации». (Разговоры на повышенных тонах не нравятся никому, однако, если их избегать, плохо работающие люди и дальше будут делать свое дело, что неминуемо приведет к более масштабным проблемам. Лидеры просто обязаны заниматься разрешением таких ситуаций.)
• «Я найму других, чтобы они сделали то, чего этот человек не может или чем он не будет заниматься». (Такой вариант решения обходится довольно дорого – с точки зрения времени и денег – и редко срабатывает. Сотрудник, не делающий свою работу, создает своего рода волны, расходящиеся по подразделению или по всей организации, и эти волны невозможно обуздать.)
• «Если я уволю его, он подаст на меня в суд. Расходы в результате могут быть огромными». (Если такой человек способен подать иск о неправомерном увольнении, то и сохранение его на работе может быть не менее опасным делом. Посоветуйтесь с юрисконсультом, минимизируйте риски и увольте этого менеджера максимально мягко и аккуратно. Не позволяйте себе оказаться в роли заложника.)
• «Мы зависим от нее. Без нее некоторые наши программы тут же свернутся». (Зависимость – это всегда плохо. Учитесь, попытайтесь найти иной выход из сложившейся ситуации.)
• «Детальное отслеживание вопросов увольнения, замены и обучения станет отвлекать сотрудников от насущных задач бизнеса». (Это может быть справедливо, однако, если бы вы сумели собрать по-настоящему звездную команду, она сама занялась бы решением насущных задач бизнеса, а у вас появилось бы время для общего руководства компанией.)
• «Увольнение этого человека сильно осложнит ему жизнь». (Обычно все не так плохо. В мире есть много компаний. Однако если вы достаточно хорошо следите за своим бизнесом, то сумеете выявить возможные проблемы на ранней стадии. Объясните сотруднику, где и как он начал что-то делать неправильно. Объявите ему о своих ожиданиях и дайте шанс исправиться. Не жалейте слов. Если этот человек так и не сможет стать лучше, значит, он заслуживает увольнения. Вы управляете бизнесом, а не занимаетесь благотворительностью.)
Завязывайте с оправданиями, пора двигаться дальше.
Да, я знаю, что вы думаете. «Об этом легко говорить, сделать – куда сложнее». И я с вами соглашусь. Однако проблемы, вызванные вашим бездействием, будут значительными, даже если вы этого сразу и не заметите.
Ваши топ-менеджеры, даже самые лучшие, рано или поздно устанут от общения с неработоспособным участником команды. Кто-то из них, возможно, даже решит вас покинуть. (Помните: защищая слабых, вы теряете лучших.) В то же самое время любой позитивный настрой вашей команды угаснет из-за неправильной внутренней политики и общего негативного фона. Производительность подразделения, которое возглавляет неудачник, начнет снижаться. Кроме того, под вопросом окажется и ваш лидерский авторитет, поскольку сотрудники начнут задаваться вопросом, почему вы продолжаете терпеть людей, подобных «молниеотводу».
Я не шучу. Расчистка завалов, позволяющая улучшать результаты работы компании, – это не прогулка в парке. Вам придется внимательно посмотреть на окружающих вас людей – даже на тех, которых вы считаете своими друзьями и которые могут перестать быть таковыми, после того как вы начнете тщательно изучать, что именно они делают.
Иногда создание продуктивной управленческой команды требует конфронтации. Это предполагает, что вы ранжируете своих менеджеров согласно определенным стратегическим критериям и даете им знать, на каком месте находится каждый. Разумеется, в таком случае от вас потребуется провести планирование на долгосрочную перспективу и сделать довольно утомительную работу – создать стандартизованные процессы для реализации поставленных задач. Кроме того, руководитель должен убедиться, что сотрудники воспринимают эти процессы достаточно серьезно.
