Самое сложное состоит в том, что такая работа заставит вас внимательно взглянуть на самого себя, на то, каким лидером вы являетесь в настоящее время и каким вам нужно будет стать, если вы хотите, чтобы ваша компания росла и развивалась.
Но прежде всего давайте посмотрим, как и почему вы могли попасть в столь плачевную ситуацию – когда вы перегружены проблемами, а ваша команда бездельников не в силах обеспечить рост бизнеса.
Как рост может способствовать развитию посредственных команд
Ощущение беспомощности показалось этому человеку совершенно новым и незнакомым. Уве Друкенмюллер, основатель и генеральный директор компании Cruiser-Customizing, поставляющей мотоциклетные запчасти и аксессуары и имеющей оборот 15 миллионов долларов, был настоящим предпринимателем – готовым включиться в работу, трудиться как сумасшедший, решать проблемы по мере их возникновения. Когда угодно, но не сейчас.
Рост его компании зависел от внедрения новой ERP-системы. К ноябрю 2006 года срок завершения работ переносился уже несколько раз, и вот теперь все опять оказалось не готово (см. главу 1 «Потеря времени»). При этом на компанию уже начали сыпаться рождественские заказы. Друкенмюллер воспитывался на ферме в Германии, где выражение «взять быка за рога» воспринималось совершенно буквально, и в этом проявлялся его стиль работы. Но, хотя он сам и трудился днями и ночами, его компания все равно не могла выполнить всех заказов. Риски, связанные с бизнесом, становились все серьезнее.
Переломная точка перехода от предпринимательства к профессиональному менеджменту возникает всякий раз, когда стартап добивается успеха. Для Cruiser-Customizing она наступила, когда оборот компании достиг 15 миллионов долларов. Избежать ее невозможно ни в каком случае. Стартапы должны находиться под руководством практичного человека. В условиях ограниченных ресурсов он наймет лишь то минимальное количество сотрудников, которое будет необходимо для продолжения деятельности. Если команда хорошо станет делать свою работу, бизнес начнет расти. Однако в какой-то момент для дальнейшего роста и вхождения в сектор среднего бизнеса компании потребуется команда опытных менеджеров.
Каждый руководитель небольшого растущего бизнеса должен принять этот факт жизни и постоянно думать о том, когда именно и насколько агрессивно нужно будет изменить состав управленческой команды, чтобы справиться с дальнейшим ростом.
Перемены не произойдут в один момент. Некоторые из людей, занимавшихся стартапом с самого начала, способны в процессе роста бизнеса превратиться в менеджеров. Другим потребуется несколько лет на то, чтобы достичь нужного профессионального уровня. Однако направлять движение вперед должен один-единственный человек – генеральный директор.
Компании с особо высокими темпами роста, получающие финансирование со стороны венчурных капиталистов, часто меняют генеральных директоров в переломной точке. С самого начала они нанимают специалистов, обладающих опытом работы со стартапами и умеющих справляться с типичными сложностями периода становления компании. Венчурные капиталисты знают, что, после того как бизнес перейдет на следующий уровень, первый генеральный директор покинет компанию и его место займет другой человек, профессионал, умеющий управлять более крупным бизнесом. Большинство же закрытых частных компаний принадлежат генеральному директору, и ему приходится возглавлять ее на протяжении всех этапов.
Именно таким человеком и был Уве Друкенмюллер. Специалист в разработке программного обеспечения, а вовсе не бизнесмен, он знал, что ему нужно многому учиться. Двумя годами ранее он присоединился к Alliance of Chief Executives, желая перенять у своих коллег опыт. Он прочитал много книг о бизнесе и нанял консультанта, чтобы тот помог компании осуществить необходимые перемены. На первых порах Уве Друкенмюллеру удавалось обеспечивать рост продаж на 25 % в год и более. Однако в 2010-м хозяин бизнеса решил, что пришло время нанять опытного генерального директора, а самому ограничиться ролью председателя правления. Это позволило бы Уве сосредоточиться на развитии увлекавшего его в то время онлайн-сообщества мотоциклистов.
Подход Друкенмюллера можно считать идеальным. Он видел необходимость в переменах – и шел впереди этих перемен, предпринимая активные действия. Однако другие генеральные директора часто реагируют на происходящее иным образом. Они еще сильнее закапываются в то же самое, что делали в первые дни существования компании, – лихорадочно работают и пытаются участвовать в принятии каждого решения. Этот путь ведет к стагнации и упущению возможностей для развития бизнеса.
Я могу выделить четыре основные причины того, почему лидеры начинают испытывать сложности, когда их компании достигают переломной точки.
1. Проблемы становятся более сложными. Один из основателей и руководителей компании – производителя компьютерных программ изо всех сил пытался создать сильное подразделение, которое должно было заниматься маркетингом продуктов. Этот человек разбирался в программах, но не в маркетинге. Он привлек нескольких консультантов, прочел много книг – и тем не менее вздохнул с облегчением, когда его генеральный директор в конце концов нанял вице-президента по маркетингу продуктов с многолетним опытом работы в более крупных компаниях. После этого бизнес начал набирать обороты.
2. Менеджеры компаний не являются лидерами. Многие менеджеры в небольших компаниях счастливы делать то, что им прикажет босс. Однако, когда бизнес пройдет переломную точку, у генерального директора не будет времени (или энергии), чтобы решать проблемы менеджеров за них самих. В таком случае компании потребуются лидеры, способные к самостоятельным действиям.
3. Руководителям недостает правильных навыков. Если бизнес невелик, подчиненным достаточно радовать генерального директора, и все будет хорошо. Однако управленческие команды в средних компаниях состоят из трех – пяти уровней. Если ваши топ-менеджеры не знают, как руководить командами, или не обладают специальными знаниями и навыками, которые требуются бизнесу на новом этапе, рост компании может застопориться.
4. Команды не думают на перспективу. Руководители компаний, находящихся на ранних стадиях развития, не боятся заниматься грязной работой. Им нравится действовать и вовлекать в процесс остальных. Однако чем крупнее становится компания, тем больше она начинает нуждаться в планировании, прогнозировании, построении стратегии и анализе нынешнего (или будущего) рынка. Некоторые руководители не любят эти довольно сложные бизнес-процессы, находя их утомительными или бюрократичными.
Небольшие компании перестают расти, когда у основателя заканчиваются ресурсы. Некоторые из них способны резко повысить эффективность команды менеджеров и начать делать с ее помощью больше работы. Однако этим компаниям предстоит столкнуться с проблемой позднее, на следующей переломной точке, когда генеральному директору потребуются лидеры, способные вести вперед менеджеров.
