Порой смена управленческой команды в переломной точке может предполагать разрыв связей с теми людьми, которые привели вас в компанию. И вот здесь начинаются серьезные проблемы.
Ловушка лояльности
Лояльность – прекрасная вещь. Рассуждения о том, что в ней может быть что-то плохое, считаются чуть ли не антиамериканскими. Однако это действительно так, особенно когда неверное отношение к лояльности исходит с самых верхов компании.
Высшие руководители, лояльные к своим подчиненным, могут стать врагами роста. Компания, где топ-менеджеры остаются на своих местах только потому, что когда-то привели крупного клиента или решили значительную проблему, – это компания, работающая не на полную мощность.
Большинство известных мне лидеров испытывали благодарность к людям, которые помогли им преуспеть. Иногда у начальников появляются доверительные или даже дружеские отношения с теми, кто работал с ними бок о бок на протяжении сотен или тысяч часов. Представьте свои чувства к коллеге, остававшемуся рядом с вами в тяжелые годы, когда вы с трудом находили деньги на следующую зарплату своим сотрудникам.
Однако помните, что прошлые достижения не являются гарантией будущих.
Каким же образом генеральные директора могут избавиться от лояльности, ведущей к проблемам? В самых успешных средних компаниях они воспринимают лояльность как некое подобие банковского счета. Сотрудники вносят депозиты (делают что-то хорошее) и снимают средства (делают что-то плохо). Если проходит время, а поступлений нет, счет обнуляется – вне зависимости от того, насколько большая сумма на нем была много лет назад, когда участник команды внес значительный депозит.
Конечно, руководитель, показывавший в прошлом хорошие результаты, заслуживает определенных послаблений – его неудачи могут быть связаны с болезнью, проблемами в семейной жизни и т. п. Однако и в эти времена со счета лояльности все равно списываются средства. И хотя каждый сотрудник, добившийся успеха в прошлом и способный добиться его в будущем, заслуживает наставничества и обратной связи (помогающих ему вновь обрести совершенство), отсутствие результатов в среднесрочной и долгосрочной перспективе почти всегда приводит к превышению допустимого кредита лояльности.
Мне доводилось видеть немало компаний, которые возвращались к активному росту, после того как их генеральные директора пересматривали концепцию лояльности. Например, Мелани Дульбекко на протяжении 20 лет была генеральным директором R. Torre & Company, изготавливающей ароматизаторы для сиропов Torani. В 2007 году по мере замедления роста бизнеса Мелани поняла, что давно работающая с ней команда руководителей уже не способна поднять бизнес на следующий уровень. Действуя четко и уважительно, она сменила топ-менеджеров, и R. Torre вновь вернулась к двузначным темпам роста.
Была ли Дульбекко нелояльна к руководителям, находившимся рядом с ней более десяти лет? Нет. Она была лояльной к миссии своей компании. Терпимость к плохо работающим сотрудникам, основанная на чувстве лояльности, является, по сути, нелояльностью по отношению к компании. И можно сказать уверенно, что компания с достаточно активным правлением не поддержит генерального директора в этом проявлении. Как писали в 2009 году легендарный бывший генеральный директор компании GE Джек Уэлч и его жена Сьюзи: «Лояльность не мертва, однако лояльность, не основанная на результатах, должна умереть. Она близорука и ошибочна»
[18]. Единственная лояльность, которая имеет значение в бизнесе, – лояльность к успеху этого бизнеса.
Отчасти проблема с неправильно ориентированной лояльностью выражается в том, что отправляет всем сотрудникам четкое сообщение: компания или генеральный директор готовы и хотят подвергнуть сомнению собственные ценности. И это – очень плохое сообщение.
Определение здоровой лояльности
Формирование правильного представления о том, в отношении кого и чего лидеры должны проявлять лояльность, помогает противодействовать вполне понятным чувствам сострадания и благодарности, которые многие лидеры испытывают по отношению к прежде хорошим работникам. Тщательно изучите приведенные ниже списки. Заставьте себя подумать о том, насколько правильно проявляется ваша лояльность.
К кому и к чему должны сохранять лояльность генеральные директора?
1) К высоким уровням результативности, увеличивающим ценность компании;
2) к лидерам, умеющим вести людей за собой, и к подчиненным, умеющим исполнять распоряжения;
3) к стратегическому мышлению;
4) к новым идеям, питающим образ будущего и инновации;
5) к людям, готовым брать на себя риски.
К кому и к чему генеральные директоране должны быть лояльными?
1) К руководителям, неспособным вести за собой;
2) к сотрудникам, хорошо работавшим в прошлом, однако неспособным показать такие же результаты сейчас (даже если эти люди являются вашими друзьями или любимчиками);
3) к самоуверенности и банальному мышлению;
4) к скрытым замыслам и действиям, вредным для компании;
5) к низкорезультативным сотрудникам, которым не дано стать лучше;
6) к людям, чье время прошло и которые не смогли адаптироваться.
Зачастую генеральные директора выжидают, перед тем как сделать сложный выбор, поскольку они эмоционально привязаны к своим сотрудникам. Когда-то и я сам был таким, но теперь все обстоит иначе.
Терпимость к менеджерам с причудами
Менеджеры с причудами могут быть достаточно эффективными в работе, однако эта эффективность слишком дорого обходится организации. Аллергия к такому типу лидеров возникла у меня так же, как возникают все аллергии, – от постоянного контакта с аллергеном. После 20 лет работы на руководящих должностях в разных компаниях я поклялся больше никогда не носиться с подчиненными как с малыми детьми.
Причуды у менеджеров случаются очень разные – например, вот такие.
Перегрузки. Эта сотрудница была лучшей в своей университетской группе. Она заявила о готовности решать сложные задачи, и потому я поручил ей дело, которое могло бы заставить ее изрядно напрячься. После этого она начала расстроенно говорить, что поставленные задачи слишком трудны для нее. Я потратил кучу времени, ободряя ее и уговаривая не увольняться. Затем она все же ушла – после 18 месяцев работы, без уведомления или каких-либо объяснений. Если бы я принял ее отставку с первого раза, то проблем было бы гораздо меньше.
Гнев. Этот крупный человек, имевший черный пояс по единоборствам, обладал хорошими техническими навыками и определенным шармом. Однако он часто ворчал, и примерно раз в месяц у него случались приступы гнева. Я стал настоящим мастером в деле его смирения, и после каждого такого случая этот сотрудник обещал стать лучше. Он смог улучшить работу своего отдела, однако все его подчиненные были на грани нервного срыва. Все это отнимало у меня слишком много времени и отрицательно сказывалось на культуре компании. Когда тот человек ушел, его команда облегченно вздохнула.
