4. Оцените сильные стороны этого человека – не как специалиста, а как командного игрока и лидера.
5. Удалось ли ему продвинуться на предыдущей работе? Если нет, то готов ли он учиться?
6. Насколько высоко его оценивают коллеги и другие сотрудники?
Осмыслите то, как вы ответили на эти вопросы, а затем переходите к действиям. Попытайтесь улучшить работу ваших худших подчиненных или замените их на других людей.
Лидер без портфеля
Я спросил своего собеседника, как ему удается оставаться на самом верху ракеты, которую представляла собой его компания. Он ответил: «Я не очень вдумчив». Эти слова показались мне полной бессмыслицей.
Дэн Варменховен, бывший председатель правления и генеральный директор NetApp, смог за 19 лет увеличить обороты компании с 15 миллионов долларов до 6 миллиардов. В действительности он достаточно вдумчив, таким и должен быть подлинный лидер. Он думает о том, кем является, во что верит и почему делает то, что делает.
Разумеется, сообщив на собрании Alliance of Chief Executives, что он не считает себя вдумчивым, Варменховен рассказал нам о некоторых процессах в своей компании.
NetApp делает гигантские модули для хранения данных – шкафы, наполненные жесткими дисками, – для больших организаций. Варменховен присоединился к компании в качестве генерального директора в 1994-м. За каждый год своего существования компания увеличивалась в среднем на 45 %. Она сама инвестировала средства в свой рост, а складские запасы финансировались за счет поставщиков. NetApp сконцентрировалась на одной области и начала доминировать в ней с продуктом-лидером.
Меня весьма заинтересовали уроки Варменховена в области лидерства и бизнеса.
Оказалось, что он старается никогда не заниматься никакими заданиями. Если что-то требуется сделать, это поручается кому-то из управленческой команды. Варменховен хочет быть свободным от занятий, для того чтобы следовать своей интуиции и погружаться в любую область, в которой, как ему кажется, он способен сделать нечто ценное. Иногда он изучает новые возможности. Он проводит изрядное время «в полях». Отказавшись от повседневной рутины, занимается именно тем, что необходимо для стремительного роста его компании.
Я вполне могу представить себе такую картину, если речь идет о компании с оборотом 2 миллиарда долларов или хотя бы в 500 миллионов. Но что насчет среднего бизнеса с оборотом от 3 до 50 миллионов? Может ли компания этого размера сформировать команду руководителей, способную настолько хорошо заниматься повседневной работой, что генеральный директор останется без дела?
Каждый из известных мне генеральных директоров (да и я сам) был бы счастлив иметь команду топ-менеджеров, насколько компетентных и идеально понимающих друг друга, что ему вообще не пришлось бы беспокоиться относительно повседневной деятельности. Однако практически ни у кого такой команды нет.
По словам Варменховена, каждый потенциальный сотрудник NetApp (в том числе каждый будущий менеджер), прежде чем руководство примет решение о его найме, проходит десять собеседований. Компания ищет в кандидатах три необходимых качества: во-первых, желание сотрудничать – особенно в неоднозначных ситуациях; во-вторых, готовность принять на себя ответственность и, в-третьих, свидетельства того, что этот человек в прошлом делал свою работу отлично.
Если ваша процедура найма построена столь же тщательно и вы принимаете лишь лучших, а остальным указываете на дверь, в итоге у вас образуется команда, готовая делать за вас вашу работу (как это произошло в случае Варменховена).
Варменховен называет своих непосредственных подчиненных «стадом» (и считает это комплиментом), поскольку все они обладают одинаковыми ценностями и этическими стандартами. Они проработали бок о бок с другом много лет, поэтому для общения им не нужны бесконечные собрания; они не тратят время на борьбу за место под солнцем и всегда движутся в одном направлении. Они даже способны заканчивать предложения, начатые кем-то из коллег.
Неудивительно, что Варменховен считает, что его основная забота – это поддержание высокого качества людей, возглавляющих NetApp. Я уверен, что он имеет в виду тысячи сотрудников, поскольку, когда компания растет настолько быстро, лидером должен быть каждый. На самом верху, по словам Варменховена, устанавливают цели, формируют бюджеты и позволяют командам самостоятельно определиться с тем, как добраться до конечной точки.
Пожалуй, Варменховен оказался достаточно вдумчивым, чтобы понять, насколько важно создать высокоэффективную команду, способную освободить его и позволить проявлять свои таланты там, где они наиболее востребованы. А может, ему просто везло на протяжении 11 лет – везло настолько, что он сумел безболезненно провести свою компанию и через лопнувший пузырь доткомов, и через последовавший за ним коллапс IT-отрасли (NetApp всего за один год потеряла 70 % своей клиентской базы). Полагаете, он счастливчик? Сомневаюсь…
Вместо того чтобы надеяться на везение, задумайтесь. В течение следующих десяти минут не делайте ничего – думайте только о себе и своей команде руководителей. Действительно ли все, включая вас, делают вещи, поддерживающие рост вашей компании? Выясните, что вам потребуется, для того чтобы ответом было «да». А затем начинайте действовать.
Я пишу этот раздел книги с некоторыми колебаниями. Многие лидеры раз за разом пытаются исправить проблемных менеджеров, однако в конце концов просто увольняют их, потратив массу времени и эмоциональной энергии и пропустив свою компанию сквозь мясорубку. Я призываю вас максимально быстро менять плохих управленцев. Вам стоит пытаться воздействовать на них только в следующих случаях.
С точки зрения компании, если лидеру недостает определенных качеств, вы, пытаясь изменить его, лишь бесплодно растратите ценные ресурсы. Когда вы в конце концов откажетесь от дальнейших попыток, другие сотрудники могут посчитать это решение слишком жестоким: «Ведь он так старался…»
