Что касается самого проблемного менеджера, то вы, по сути, сначала его обнадежите, а затем лишите перспектив и заставите почувствовать себя неудачником. Если человек хорошо относится к компании и работе в ней, но ему не хватает способностей, я предпочитаю указать ему на другие направления работы в рамках своего бизнеса, которые могут оказаться по силам этому сотруднику и в которых он, вероятно, преуспеет. В противном случае от проблемного менеджера следует избавиться максимально вежливым образом и продолжить движение вперед.
3. Им нужно простое наставничество. Мне повезло иметь в качестве клиентов невероятно толковых и талантливых лидеров. Тем не менее они нанимают меня в качестве наставника, поскольку отдают себе отчет, что не знают всего, необходимого им для преуспевания. Делайте то же самое с вашими собственными менеджерами.
Если вы решили переучить менеджера, то отнеситесь к этому серьезно. Главным его наставником должны стать лично вы. Вы должны смоделировать желаемое поведение. Вы должны обеспечивать обратную связь каждый раз, когда видите нужное поведение у этого человека. Очень часто я наблюдаю, как проекты в области наставничества передаются от начальников к подчиненным, а у самих начальников не остается времени даже на контроль и обратную связь. А затем, когда обучаемый завершает работу (с предсказуемо посредственным результатом), начальник гневно обрушивается на него. Это совершенно неправильно!
К примеру, один мой знакомый директор был очень разочарован тем, что подотчетный ему менеджер никак не мог нанять на работу супервайзера. Я спросил этого директора, доводилось ли его подчиненному заниматься вопросами найма в прошлом. Оказалось, что нет. Я предложил им сделать эту работу вместе, чтобы менеджер мог лучше понять, в чем она состоит. Дальнейший процесс найма новых сотрудников пошел намного быстрее.
Не путайте должность и компетенцию
Часто генеральные директора испытывают разочарование, после того как поручают руководителям подразделений принять на себя обязанности более высокого уровня.
Малый бизнес обычно начинает работу с одним высшим руководителем – генеральным директором, – окруженным помощниками. Зачастую персонал уровня супервайзера или линейного менеджера делает то, что ему говорят, с определенным уровнем автономии. Однако, по мере того как компания входит в число средних, генеральный директор все сильнее начинает нуждаться в нескольких лидерах уровня директоров, способных брать на себя более масштабные участки работы и освобождать его самого для других дел. Большинству компаний, преодолевающих отметку в 10 миллионов долларов по доходам или оборотам, нужен как минимум один лидер уровня высшего руководителя (в дополнение к генеральному директору), хорошо понимающий нужды компании и способный решать вопросы самостоятельно, лишь с незначительным контролем со стороны генерального директора. Тем не менее продвижение человека на новую должность еще не делает его способным.
Вот как выглядит описание некоторых типичных управленческих позиций и сферы их ответственности.
• Супервайзер имеет дело с отдельными сотрудниками и заданиями. Персонал рядового уровня напрямую подотчетен только ему. Супервайзер не всегда имеет право определять размер зарплаты сотрудников, однако должен быть вовлечен в процесс принятия решения об этом. Супервайзер указывает людям, что они должны делать, в отличие от координатора, говорящего, что им следует делать.
• Менеджер имеет дело с группами и приоритетами, распределяет ресурсы по наиболее важным проектам и инициативам. Менеджеры занимаются тактической реализацией инициатив, определенных директорами и вице-президентами. Сотрудники этого уровня должны обрести важный навык – способность доводить дела до конца. Таким образом, их деятельность измеряется результатами. Они принимают своевременные и эффективные решения в области найма и увольнений.
• Директор – получить такой титул довольно почетно (как и титул вице-президента). Это человек, думающий о том, куда направляется компания, и о стратегии, поддерживающей ее цели. У директоров должны присутствовать ощущение миссии, определенная глубина видения и способность добавлять системе энергии. Директора помогают сформулировать операционные KPI и цели – самостоятельно или в сотрудничестве с менеджерами.
• Руководитель – с учетом условий средней компании я бы отнес его к четвертому уровню по классификации, предложенной Джимом Коллинзом
[19]. Руководителю принадлежит вся инициатива, он видит картину в целом и мыслит с учетом интересов всей компании (а не только своего подразделения). Он проводит основную часть времени, руководя топ-менеджерами, развивая стратегию на уровне всей компании и принимая решения в неоднозначных ситуациях.
Крайне важно выстроить соответствие между вашими ожиданиями и возможностями потенциального лидера. Множество известных мне разочарованных и перегруженных работой генеральных директоров страдает, поскольку рядом с ними есть не так много реальных руководителей, как им нужно. Они пытаются делать работу за троих. Если вы лишаете нижестоящих лидеров времени и внимания, они перестают развиваться и становятся неэффективными.
Наблюдать за ростом и развитием лидеров крайне интересно. Я верю, что компании обязаны помогать своим людям учиться, наше общество в этом нуждается. Но если ваш бизнес находится в сложной ситуации и срочно необходимы перемены, то почти нет шансов, чтобы тот или иной лидер, на которого вы делаете ставку, смог достаточно быстро вырасти. Если его позиция критически важна для миссии компании, а он еще очень далек от идеала, я бы не советовал заниматься его обучением.
Лучше будет его заменить. И это означает, что вам придется взяться за работу по поиску и найму и проделать ее идеально.
Прежде всего нанимайте правильных людей
Пока экономика США находится в плачевном состоянии, некоторые из ваших руководителей – и, скорее всего, лучшие из них – спрыгнут с вашего корабля, соблазнившись иными перспективами. Кроме того, по мере роста бизнеса вам обязательно потребуется обновить свою управленческую команду и, вполне вероятно, включить в нее новых людей. Мало что может сравниться по степени важности с наймом лучших руководителей для вашей команды. Вы как генеральный директор должны вложить столько времени и денег, сколько будет нужно для получения идеального результата, в весь этот процесс, начиная с формулирования стратегии найма и вплоть до последнего дня адаптационного тренинга для нового лидера. В противном случае я могу гарантировать, что вас в будущем ждет немало бессонных ночей – вам придется сражаться со всеми возможными проблемами, создаваемыми неправильно подобранными руководителями.
