Аналогичным образом, сравнительно медленно растущая компания с оборотом 70 миллионов долларов (такая, как наш импортер игрушек) может получить серьезный удар, но все равно выжить, поскольку медленный рост дает ей время, чтобы внести коррективы, хотя бизнес при этом и будет страдать от серьезных убытков. Наш импортер смог взять деньги в долг и тем самым пережить кризис ликвидности. Он располагал достаточно крупной клиентской базой. И хотя доходы компании снизились, они не исчезли полностью. А вот если компания с оборотом 300 миллионов долларов растет на 60 % в год – берегитесь! Это огромная масса и огромное ускорение – а значит, когда «убийцы» роста атакуют, сила их удара будет огромной.
Семь «молчаливых убийц» роста склонны охотиться на неподготовленные компании, размер и темп роста которых делают их уязвимыми. Типичным средним компаниям, которые выросли из мелкого бизнеса, недостает того, что я называю «инфраструктурой лидерства». Это можно считать корпоративным эквивалентом физической инфраструктуры, благодаря которой развивается все общество.
Инфраструктура общества состоит из структур, поддерживающих нашу жизнь: дорог, мостов, водопроводов и насосов, канализационных систем, генераторов, сотовых вышек, гектаров серверов и километров проводов, предоставляющих нам Интернет. Эти структуры обеспечивают нам все необходимое для выживания и преуспевания. Они взаимосвязаны. Без них мы вновь вернемся в XVII век и станем ремесленниками и фермерами.
Инфраструктура лидерства в бизнесе представляет собой совокупность всех систем управления, процессов, команд менеджеров и наборов навыков, позволяющих компаниям вырастать из небольших в средние и крупные. Инфраструктура лидерства реальна ничуть не меньше, чем дороги и мосты, электрические сети и Интернет. Без нее мы не сможем выйти за пределы мелкого семейного бизнеса, сколько бы денег ни зарабатывали.
Если нет инфраструктуры лидерства, растущие компании могут пасть жертвами собственного успеха. Достигая столь желанного роста, они быстро перерастают свою инфраструктуру и становятся неуправляемыми и неэффективными. К сожалению, в бизнес-школах не учат строить инфраструктуру лидерства, а большинство руководителей не обладают необходимыми для этого навыками от природы. Многие ставят знак равенства между инфраструктурой лидерства в среднем бизнесе и бюрократией, присущей большим компаниям. Это неправильно. Для того чтобы превратиться из мелкой компании в среднюю, вы просто должны выстраивать инфраструктуру лидерства.
Как этого добиться? Инфраструктура лидерства включает четыре элемента:
1. Опытные лидеры в области качества. Сюда входят совет директоров, управленческая команда, а также эксперты и консультанты по отдельным вопросам.
2. Процессы планирования и организации управления, помогающие топ-менеджменту компании оставаться на нужном пути и реализовывать хорошо продуманную стратегию. К этим процессам относятся, в частности, прогнозирование, бюджетирование и система управления производительностью.
3. Сбор информации и аналитические навыки, позволяющие изучить рынки, конкуренцию, внешнюю репутацию компании, а также ее внутренние составляющие, такие как корпоративная культура, качество и производительность команд менеджеров.
4. Эффективный ритм коммуникации между высшим руководством, менеджерами и рядовыми сотрудниками, с одной стороны, и клиентами и партнерами – с другой.
Хотя средние компании и могут обладать некоторыми из этих элементов инфраструктуры лидерства, само их наличие еще не означает, что они используются с максимальной эффективностью.
Например, упомянутая ранее JetDirect в период между 2004 и 2007 годами (после своего первого приобретения, осуществленного за 8 миллионов долларов, которые предоставил инвестиционный фонд) купила с десяток более мелких компаний и объединила их в бизнес с оборотом 200 миллионов долларов. Затем она приобрела за 300 миллионов долларов компанию TAG, после чего оборот JetDirect достиг полумиллиарда. Однако она не смогла выстроить системы или управленческую команду – то есть инфраструктуру лидерства, – способные интегрировать приобретения и эффективно управлять столь крупным бизнесом. Вследствие этого клиенты, привыкшие к внимательному отношению, начали высказывать недовольство снижением уровня сервиса. Компания выставляла счета с ошибками, и клиенты отказались их оплачивать. JetDirect столкнулась с кризисом ликвидности. В 2009 году банк, обслуживавший ее, ввел внешнее управление, а еще через два месяца компания заявила о своем банкротстве.
В чем же состояло главное отличие JetDirect от импортера игрушек? Почему одна компания исчезла, а другая выжила?
Отчасти импортеру просто повезло. С одной стороны, он не стремился ускорить свой рост настолько сильно, как JetDirect. При отсутствии инфраструктуры лидерства у JetDirect не было никаких шансов остаться живой после кризиса ликвидности.
Я не хочу сказать, что каждая компания должна инвестировать в создание инфраструктуры лидерства с нуля. Наш импортер игрушек обладал инфраструктурой, достаточной для роста на 1–3 % в год при сохранении общего направления бизнеса. Только тогда, когда компания решила взять курс на быстрый рост и разработать новую бизнес-модель, ее инфраструктура лидерства оказалась неадекватной этой задаче. Небольшие компании, остающиеся таковыми, не нуждаются в развитой инфраструктуре лидерства.
Можно сказать, что средние компании, которые не пытаются быстро расти (и управляются таким образом, чтобы оставаться прибыльными), обладают именно той инфраструктурой лидерства, которая им нужна.
Однако средние компании с высокими темпами роста или с серьезными ожиданиями в отношении роста, не укрепляющие свою инфраструктуру лидерства по мере масштабирования бизнеса, обязательно столкнутся с семью «убийцами» роста.
Как понять, что вам недостает должной инфраструктуры? Слушайте людей. Я понимаю это, когда слышу жалобы такого рода:
• «Мы впервые провели выездную стратегическую сессию, однако, судя по всему, никто не готов взять на себя ответственность за реализацию сформулированных нами больших идей».
• «Мы купили компанию, которая казалась нам прекрасной, однако она превратилась для нас в постоянную головную боль и принялась высасывать из нас деньги и ресурсы».
• «Наш генеральный директор постоянно приходит с новыми идеями и отрывает людей от работы. Заставляя нас заниматься своими проектами, он вынуждает нас пропускать сроки по другим заданиям».
• «У нас есть пара руководителей, спасших компанию несколько лет назад, однако теперь, когда мы стали крупнее, они не могут найти себе места».
• «Нам казалось, что 2 миллиона долларов – это большая сумма, однако теперь, потратив их, мы считаем иначе».
