• «Поскольку в процесс принятия каждого решения вовлечено множество людей, мы тратим массу времени на собрания и не успеваем закончить работу в срок».
• «Генеральный директор сует свой нос буквально во все. Даже некоторые из наших лучших топ-менеджеров опустили руки и теперь ограничиваются тем, что просят босса сказать им, каких действий он от них ждет».
• «Наш генеральный директор хочет, чтобы мы управляли своим подразделением максимально эффективно. Однако он также хочет, чтобы мы брали пример с него и следили за каждой мелкой деталью, – а у нас нет времени делать и то и другое одинаково хорошо».
Если вы будете слушать достаточно внимательно, то заметите, что внутри каждой из жалоб кроются сразу семь «молчаливых убийц» роста и все такие реплики говорят о нехватке инфраструктуры лидерства. Если вам довелось услышать нечто подобное, вы можете смело считать, что инфраструктура лидерства в вашей компании не в порядке. Не исключено, что вы уже это знаете. Но вот вопрос: почему лидерам средних компаний так сложно выстраивать новую инфраструктуру?
Главная проблема средних компаний
Одна из причин, почему руководителям средних компаний сложно выстраивать инфраструктуру лидерства, состоит в том, что раньше им просто не приходилось заниматься ничем подобным. В стартапах и небольших компаниях лидеры собственноручно проделывают немалую работу, у них нет большой команды. Генеральный директор сам звонит потенциальным клиентам или возится с копировальным аппаратом, зажевавшим бумагу. Со временем, если все идет хорошо, у него появляется группа молодых и недорогих (как правило) помощников. Однако директор все равно должен говорить им, что и как нужно делать. Выживание – основная задача стартапа; у него нет ни бюджета на накладные расходы, ни времени думать о долгосрочной перспективе. В самом своем начале бизнес должен оставаться компактным, обладающим небольшой инфраструктурой лидерства.
В больших компаниях уже можно заметить и топ-менеджмент, ориентированный на стратегию, и опытных менеджеров среднего звена, делающих все, что в их силах, для успешной повседневной работы. В таких компаниях уже есть умелые сотрудники, следующие четким процессам с ясными инструкциями. Большие компании имеют масштабную инфраструктуру лидерства. Огромное количество книг на тему крупного бизнеса предполагают, что инфраструктура лидерства уже есть во всех компаниях, и потому лишь рассматривают вопросы управления ею, усиления и улучшения. Однако эти учебные пособия никак не помогут средним компаниям выстроить инфраструктуру лидерства с нуля, причем с незначительными затратами времени и ресурсов.
Таким образом, средняя компания должна спроектировать и выстроить свою собственную инфраструктуру лидерства. Но это совсем не просто. Нет никакой универсальной инфраструктуры, не существует готовых шаблонов. Требования к компаниям с оборотом 10 миллионов долларов отличаются от требований для компаний с оборотом 75 или 250 миллионов. Даже лидеры, приходящие из крупного бизнеса, не всегда успешно выстраивают инфраструктуру лидерства в средних компаниях. Они склонны инвестировать в нее слишком много и делать ее чересчур бюрократичной. Эти действия не поддерживают, а сдерживают рост.
Множество генеральных директоров пытаются использовать постепенные подходы, основанные на прочитанных книгах или советах коллег и экспертов. Однако их подчиненные привыкли действовать иным образом. Одна из самых сложных задач, стоящих перед руководителем компании, – проведение фундаментальных изменений в методах ее работы.
Именно в этот момент искушение призвать на помощь серьезные консалтинговые фирмы становится особенно сильным. Однако большинство из них привыкло работать с крупными клиентами. Они готовы иметь дело с большими и жесткими системами, громоздкими во внедрении и сложными в поддержке. Следовать советам таких консультантов и выплачивать им гонорары часто оказывается не под силу среднему бизнесу. К примеру, одна компания с оборотом 20 миллионов долларов пыталась реализовать разработанный ее консультантом план создания более тщательного процесса планирования. Все начиналось хорошо, однако после трех циклов планирования оказалось, что детальный процесс настолько затратен по времени, что практически не позволяет управлять текущим бизнесом. Маятник качнулся в другую сторону, и в итоге 18 месяцев компания проработала вообще без какого-либо плана.
Некоторые средние компании пытаются одновременно вести себя и как большие, и как малые. Их генеральные директора пристрастно изучают каждую деталь и постоянно меняют направление развития, при этом заявляя о серьезных стратегических императивах, однако никогда не фокусируясь на них. Порой они сознательно отказываются от динамичности, присущей небольшим компаниям, и устанавливают долгосрочные цели, не обеспечивая бизнес ресурсами, необходимыми для их достижения. Хуже того, такие руководители требуют навыков управления крупными проектами от своих команд, а они этого попросту не умеют.
Лидерам среднего бизнеса следует изучать потребности компании в инфраструктуре лидерства целостным образом – для этого нужно представить себе, что потребуется ей через год или два. Кроме того, следует оценить прошлые результаты, чтобы скорректировать движение в нужном направлении, и разбить работу на фазы.
Давайте представим себе, что наш импортер игрушек вернулся в 2007 год, и посмотрим, что могло бы случиться с ним в случае активного управления инфраструктурой лидерства. Начнем за год до начала 2008-го, когда генеральный директор принял два своих значимых решения. Он знал, что его отрасль меняется, поскольку ретейлеры начали импортировать напрямую из Китая уже с конца 1990-х, а постепенное превращение независимых ретейлеров в торговцев продукцией массового спроса стало заметно по меньшей мере с начала 1990-х.
Директор мог бы приступить к перестройке инфраструктуры лидерства путем укрепления своей управленческой команды. Финансовый директор был достаточно профессионален (но перегружен работой и отстранен от принятия серьезных решений). Генеральному директору стоило нанять сильного финансового контролера, что позволило бы финансовому директору сконцентрироваться на стратегических планах. Также можно было бы нанять вице-президента по продажам и маркетингу с опытом в ретейле и оптовой торговле (желательно, чтобы ему приходилось иметь дело с игрушками и работать в компаниях, продававших свои товары торговцам продукцией массового спроса). В результате таких действий в компании появились бы сильный «внутренний» и сильный «внешний» руководитель. Это обошлось бы в 400 000 долларов в год и привело бы к снижению прибыли до налогообложения с 7 до 6,6 миллиона долларов (если не принимать во внимание никакого положительного влияния нового приобретения в первый же год).
Директора внутреннего и внешнего направлений могли бы заняться стратегической рекогносцировкой и тщательным изучением меняющегося рынка. Они вместе с генеральным директором создали бы стратегический план с учетом всех рыночных реалий и приняли бы взвешенное решение о необходимости выхода на массовый рынок. Давайте предположим, что они все-таки решили этого не делать.
