В начале 2008 года, после новости о том, что бывший клиент компании превратился в ее конкурента, стратегическая команда (владелец, финансовый директор и вице-президент по продажам и маркетингу) смогли бы немедленно объединить свои усилия. Они стали бы задавать вопросы, выдвигать предположения и изучать свой стратегический план, чтобы понять, стоит ли менять его. У финансового директора при наличии поддержки со стороны сильного контролера нашлось бы время на разработку новых финансовых моделей и изучение потенциала роста путем приобретений. Все три лидера в следующие две – четыре недели провели бы быстрый, но тщательный стратегический обзор, внимательно проанализировали бы вероятные последствия действий конкурента и рассмотрели имеющиеся у компании варианты. Иными словами, руководители могли бы отреагировать спокойно и быстро, однако с большим вниманием – что особенно важно для средних компаний, которым есть что терять (в данном случае речь шла о 7 миллионах долларов годовой прибыли).
Даже если бы эти трое пришли к тем же решениям, которые генеральный директор принял на самом деле, у финансового директора имелись бы ресурсы для поиска и удержания специалиста по информационным технологиям (временного или постоянного), что позволило бы своевременно и без ошибок внедрить WMS. Вице-президент по продажам и маркетингу и финансовый директор приняли бы активное участие в проверке приобретаемой компании и наверняка заранее увидели бы ее проблемы.
Они сумели бы избежать столкновения с «убийцами». Это становится возможно, когда инфраструктура лидерства развита достаточным образом.
Если создание вашей инфраструктуры лидерства идет хорошо, вы сможете заметить следующие шесть изменений, которые будут проявляться по мере перехода вашей компании на следующий уровень.
1. Генеральный директор превращается из деятеля и новатора в лидера для других лидеров.
2. Меняется роль команды руководителей: если прежде она помогала генеральному директору, то теперь готовится самостоятельно возглавить бизнес.
3. Менеджеры среднего звена начинают брать на себя ответственность за операционную деятельность, позволяя топ-менеджменту сосредоточиться на долгосрочных целях.
4. Внезапные проблемы возникают менее часто, а их влияние смягчается планированием и отлаженными процессами.
5. В компании постепенно пропадает необходимость в трудовых подвигах отдельных сотрудников, поскольку на их место приходят дисциплинированные команды, способные справляться с проблемами по мере их возникновения.
6. Рост все меньше зависит от внезапно возникающих возможностей; все чаще его причиной становится работа со стратегически важными клиентами и объектами приобретений.
Вам нравится эта картина? Она вполне реальна.
Инфраструктура лидерства в действии
Компания Pelican Products – производитель высококачественных защитных чехлов и фонариков, работающий в калифорнийском городе Торренс. В течение 28 лет ее бизнес расширялся путем естественного роста. Однако в октябре 2004 года частная инвестиционная компания Behrman Capital выкупила ее у основателя за 200 миллионов долларов. На тот момент в Pelican работало 500 сотрудников, а ее доход составлял примерно 100 миллионов долларов в год. В августе 2006 года Линдон Фолкнер вошел в состав правления компании и возглавил ее. Фолкнер был профессиональным генеральным директором. Незадолго до этого он стал генеральным менеджером операционного подразделения Microsoft, отвечающего за работу в Северной и Южной Америке.
В сентябре 2008 года, после того как компания Lehman Brothers заявила о своем банкротстве и страна оказалась на грани бездны под названием Великая рецессия, Фолкнер задумался о возможности покупки главного конкурента Pelican – компании Hardigg Industries из Саут-Дирфилда, штат Массачусетс, ведущего мирового производителя высокотехнологичных защитных чехлов.
«К тому времени Pelican уже проделала часть пути по превращению из бизнеса, полностью управляющегося предпринимателями, в компанию, работающую по принципу делегирования полномочий, – вспоминает Фолкнер. – Сначала мы занимались детальным планированием, а затем – исполнением, в противовес общепринятой практике ежедневного исполнения заданий. И хотя прежний стиль управления принес неплохие плоды в прошлом, мы посчитали, что необходимо внедрить в компании новую стратегию. Все знали свои роли и обязанности. В течение данного периода люди имели значительно больше полномочий, чем когда-либо ранее. И это, в свою очередь, помогло нам ускорить рост».
Когда в январе 2009 года было объявлено о покупке Hardigg за 200 миллионов долларов, у Pelican внезапно оказалось 1300 сотрудников и обороты, приближавшиеся к 300 миллионам долларов.
И хотя Hardigg всегда демонстрировала хорошие результаты работы, управление в ней было достаточно неформальным. Вопросам планирования, управления проектами и жесткой ответственности (то есть тому, что я называю инфраструктурой лидерства) уделялось немного внимания – компании, предпочитающие агрессивный рост, ведут себя принципиально иначе.
«Купив Hardigg, мы обнаружили, что она находится точно там, где Pelican была тремя годами ранее, – говорит Фолкнер. – Hardigg фокусировалась на исполнении, а не на анализе. Она изготавливала отличные продукты и успешно выводила их на рынок. Именно это руководители решили делать каждый день – и делать хорошо. Мы задумали создать план слияния двух компаний с чистого листа. Мы также разработали план приведения процессов в Hardigg в соответствие с таковыми в Pelican».
Если говорить коротко, то Фолкнер как новый генеральный директор сначала вырастил инфраструктуру лидерства в Pelican, а затем перенес ее в Hardigg после приобретения. Теперь эта компания представляла собой часть более крупной структуры и просто не могла основывать свою деятельность на одних лишь хороших идеях; ее лидеры должны были принять новую стратегию, внедрить планирование и организацию управления. Так и получилось. В этом и состоит подлинное могущество.
Постоянный вызов для средних компаний
Годы, последовавшие после Великой рецессии 2008 года, были сложными для всех. По сути, финансовая катастрофа представляла собой гигантский кризис ликвидности, охвативший мир. Этот кризис принялся разрушать ценность, убивать рост, лишать работы миллионы людей и приводить к банкротству крупный, средний и малый бизнес. С тех пор маятник экономики успел немного сдвинуться в обратном направлении. Однако уровень занятости все еще ниже, чем следовало бы ожидать, а перспективы многих компаний среднего размера кажутся довольно расплывчатыми.
Большинство бизнес-экспертов верит, что экономика больше не вернется к экономической стабильности образца 1950-х или конца 1990-х годов, когда рост ВВП на 4 % в год казался столь же естественным явлением, как восход солнца по утрам. Одним из таких экспертов является футуролог Боб Йохансен из Института будущего, уважаемого мозгового треста из Пало-Альто, штат Калифорния. В 2009 году он предложил деловому миру в своей книге Leaders Make the Future
[20] аббревиатуру VUCA, означающую «волатильность, неуверенность, сложность, неопределенность» (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). По мнению Йохансена, мы живем в мире, где степень VUCA постоянно нарастает, а для обретения конкурентного преимущества в этой среде потребуются специальные лидерские навыки.
