Завершение работ было намечено на октябрь 2012 года. Однако, когда начали опадать листья, практически все участники процесса (генеральный директор, вице-президент и финансовый контролер) вынужденно согласились с тем, что изначально поставленный срок был чересчур оптимистичен. Однако они не установили новой даты и не назначили человека, который бы регулярно докладывал о состоянии дел.
Руководители компании не сосредоточились на этом проекте. Генеральный директор занимался решением проблем с клиентами, разработкой новых продуктов и многим другим. Контролер по уши погрузился в вопросы бухгалтерского учета. Топ-менеджеры чувствовали себя погребенными под массой дел, а проект между тем то двигался, то полностью останавливался.
На самом деле было бы большим преувеличением называть происходящее «проектом». Хотя IT-отдел и располагал списком изменений, которые нужно внести в систему, у проекта отсутствовал штатный менеджер. Внедрение необходимых финансовых отчетов и внесение изменений отложили на потом. По большому счету, этим вообще не имело смысла заниматься до установки и запуска новой ERP. Однако самой системы еще не было, а старая становилась все менее пригодной для бизнеса, выходящего на иностранные рынки.
В мае 2013 года руководство этой компании пригласило меня для консультаций по вопросам более тщательной системы планирования бизнеса. Разумеется, тема новой ERP – точнее, ее отсутствия – тут же всплыла в наших обсуждениях. Каждый из участников дискуссий считал, что за систему отвечает кто-то другой. Поскольку никто из них не разбирался в новой системе и не имел опыта внедрения программ такого рода, было решено привлечь квалифицированного специалиста. Но это случилось почти через год после начала замены ERP.
Средние компании вроде этого ретейлера регулярно берутся за большие и сложные проекты, не имея сотрудников с соответствующим опытом. Зачастую люди с определенной квалификацией оказываются нужны всего на несколько месяцев, поэтому руководители спрашивают себя: «Зачем их вообще нанимать?» И потом, а как часто приходится устанавливать новую ERP? Хуже того, руководители многих средних бизнесов не являются профессионалами, они начали работу, когда компании еще были небольшими. Эти люди никогда не управляли крупными проектами и потому не умеют оценить степень профессионализма подчиненных и сторонних специалистов, заявляющих о себе как об экспертах.
В конце концов компания, о которой я рассказываю, нашла великолепного IT-специалиста, знающего программу и ранее уже учившего людей работе с ней. Его наняли на шесть месяцев и выделили ему помещение для тренингов. Вице-президент по техническим вопросам обязался завершить работу над проектом к октябрю 2013 года. Контракт с прежним поставщиком комплексных систем был расторгнут, однако компания, на серверах которой располагалась программа, продолжала получать по 20 000 долларов в месяц. За 6000 долларов в неделю новый подрядчик делал вдесятеро больше, чем прежний, и это обходилось компании в десять раз дешевле.
Однако проблемы не закончились. С момента покупки ERP прошло много времени, успела выйти новая версия программы, так что героям моей истории пришлось сначала обновить ее (и вновь настроить работу модулей, требовавших кастомизации), и только потом они смогли начать ею пользоваться.
Генеральный директор понял, что пришло время нанять финансового директора. Новый топ-менеджер приступил к работе 15 июля 2013 года. Уже через шесть недель он заявил, что планировать завершение проекта на октябрь неразумно. Вице-президент по техническим вопросам не в полной мере понимал суть проблем, решить которые была призвана ERP, кроме того, ему и прочему руководству все еще предстояло проделать немалую работу по уточнению системных требований. Трех месяцев на это явно не хватало. К тому же идея перейти на новую систему непосредственно перед началом высокого сезона оказалась попросту ужасной.
Примерно в то же время генеральный директор, расстроенный тем, насколько медленно и ненадежно работает сеть в головном офисе, попросил вице-президента по техническим вопросам нанять консультанта для оценки серьезности проблемы. И что же тот обнаружил? Оказалось, оборудование, установленное в компании, не годится для новой ERP! Для улучшения работы было необходимо выделить помещение под серверную и полностью поменять проводку по всему зданию (расходы на все это, по предварительной оценке, достигали 180 000 долларов).
Новый финансовый директор предложил еще раз перенести дату окончания проекта – теперь уже на март 2014 года. Он написал детальный план и взялся контролировать его исполнение. Теперь компания увидела свет в конце туннеля и поверила, что с наступлением марта появятся и первые плоды проекта.
Но еще до того, как были получены какие-либо результаты, запуск ERP обошелся компании в немалую сумму: 152 000 долларов за программу, 436 000 долларов за работу подрядчика, 360 000 долларов за аренду пространства на сторонних серверах (при том что реально на них не было размещено ровным счетом ничего), 180 000 долларов за новую инфраструктуру, 190 000 – за услуги разработчика и 80 000 долларов ушло консалтинговой компании, изначально предложившей конкретную программу. В итоге расходы составили почти 1,4 миллиона долларов, не считая зарплат нескольких штатных программистов, занимавшихся бо́льшую часть года настройкой системы, и не учитывая затраты времени на внесение изменений, конфигурацию системы, ее тестирование и управление старой ERP – я уже не говорю о 18 месяцах упущенных возможностей, которые предоставила бы уже купленная новая система, и оплату труда дополнительных сотрудников, кого компании пришлось взять на работу из-за недостатков старой системы.
Разумеется, в некоторых случаях внедрение ERP может обходиться значительно дороже и занимать еще больше времени. Однако приведенный мной пример наглядно демонстрирует проблему, с которой средний бизнес сталкивается гораздо чаще, чем малый или крупный, а именно – отсутствие уважения к времени.
Наш ретейлер пытался одновременно заниматься всем и считал любые задачи одинаково важными. В своем стремлении изучить новый мир иностранных рынков компания не имела реалистичных представлений о том, сколько времени может занять каждый из необходимых шагов. И неудивительно, что она не сумела соблюсти ни одного из намеченных сроков.
Без понимания реальных издержек и преимуществ той или иной инициативы нельзя определить приоритеты. А в отсутствие приоритетов становится невозможно правильно распределить ресурсы. Без четкого управления ресурсами вы ничего не сумеете достичь – или как минимум не получите достаточно хорошего результата в нужное время и в рамках бюджета.
Время и деньги. Вы наверняка слышали об этих материях раньше. Я и сам бизнесмен, потому понимаю, что вы уважаете деньги. Однако относитесь ли вы с таким же пиететом к времени? Беспокоит ли вас каждая потерянная минута так же, как каждый потерянный доллар?
Это должно быть именно так.
Время – ваш самый важный ресурс
Атмосфера в небольших компаниях всегда наполнена ощущением срочности. Проекты там могут быть невелики по размерам, но ставки все равно высоки. С учетом ограниченности ресурсов небольшая компания должна стремиться к быстрой отдаче на каждую инвестицию. Малый бизнес живет почти на грани.
