Еще одна завершающая мысль, которой мы, однако, придаем весьма серьезное значение, когда речь идет о налаживании взаимопонимания именно с использованием пусковых моментов БПЗ и метапрограмм: если вы общаетесь с массовой аудиторией, изъясняйтесь на языке всехпусковых моментов БПЗ и метапрограмм, которые могут присутствовать у слушателей. Обратите внимание, насколько ловко мы использовали этот прием для текста массовой рассылки по e-mail от нашего клиента — консультанта по инвестициям. Поскольку мозгу свойственно удалять, искажать и обобщать входящую информацию, получатели нашего послания так или иначе отфильтруют всё лишнее и зафиксируют в своей памяти лишь то, что им созвучно.
Подытожим: диагностика дефицита БПЗ в сочетании с метапрограммами помогает оказывать действенное влияние на поведение сотрудников и перенаправлять его в нужное нам русло. Однако изредка случаются и экстремальные ситуации: в частности, когда приходится иметь дело с нетипичными личностями, в отношении которых стандартные приемы типа индекса БПЗ или метапрограмм не срабатывают, а такое бывает, например, когда мы сталкиваемся с людьми, страдающими нарциссизмом в запущенной стадии и одновременно имеющими неограниченную возможность злоупотреблять своей властью. В части III (глава 10) мы расскажем о некоторых прорывных методах работы с подобными сложными личностями. Но прежде обсудим субъективизм восприятия, пограничное поведение и иные препятствия на пути к выстраиванию взаимного доверия и способы их преодоления и обретения гибкости и сноровки всем племенем в целом.
ПОДВЕДЕМ ИТОГ
1. Языковое общение дано нам для налаживания взаимопонимания и пробуждения заинтересованности, а не для манипуляций. Правильными словами вы способны повысить уровень безопасности, принадлежности и значимости в вашей организации, а такие инструменты, как «дешифратор БПЗ-самочувствия по поведению» и «внушение чувств БПЗ», призваны значительно упростить достижение этой цели.
2. Индекс БПЗ — эффективный инструмент быстрой диагностики вовлеченности и сплоченности ваших сотрудников. Он позволяет получить простые и понятные численные оценки эмоционального самочувствия работников всех подразделений организации по различным параметрам безопасности, принадлежности и значимости.
3. Метапрограммы — мощный аналитический инструмент, позволяющий понять, как именно люди обмениваются информацией, обрабатывают ее и ведут себя в быту и на работе. Используя их, мы способны оценить, какие роли лучше всего подходят людям с точки зрения удовлетворения конкретных насущных потребностей и нужд каждого, а также и то, какие именно слова необходимо использовать в нашем общении, чтобы помочь им обрести желаемое.
В ДВУХ СТРОКАХ ДЛЯ TWITTER
• В роли лидеров мы порою настолько зацикливаемся на поиске возможностей для роста, что в упор не видим эмоциональных страданий своей команды.
• Когда мы, обращаясь к людям, эффективно внушаем им те чувства, которых они жаждут, это дает замечательные и быстрые результаты.
• Понимая метапрограммы людей, мы тем самым понимаем и их систему взглядов и убеждений, а также — хотя бы отчасти — внутреннюю структуру их личности.
• Метапрограммы суть фильтры, через которые мы смотрим на мир. Иными словами, это алгоритмы обработки в нашем мозгу входящей информации и принятия решений об ответных действиях.
• Лучшее в метапрограммах — их способность помочь нам научиться уважать и ценить других людей и их переживания.
РЕСУРСЫ
В разделе этой главы на сайте www.PowerYourTribe.com опубликованы следующие материалы:
• Краткая видеоверсия главы
[38].
• «Эффективный процесс привлечения, подбора и удержания кадров» (STI Recruiting Process: This will save you over 60 hours per candidate!).
• «Индекс БПЗ: рекомендуемые инструменты и порядок проведения анкетирования» (SBM Index Recommended Tools and Process).
• Метапрограммная информация для убеждения: ключ к продажам, маркетинг, коммуникации для развития бизнеса и стратегия контент-маркетинга (Convincer Meta Program Information: Key for Sales, Marketing, Business Development Communication, and Content Marketing Strategy).
• Метапрограмма «Убеждение» (незаменима для руководителей и специалистов отделов продаж, маркетинга, развития бизнеса, контент-маркетинга и т. п.) (Meta Program Cliff Notes: Especially Valuable to Sales and Marketing).
Глава 8
От сплоченности — к сноровке
Помогайте своей команде укреплять доверие и продолжайте следовать вперед совместным курсом перемен, попутно вырабатывая всё большую эмоциональную сноровку у себя и помогая натренировать ее другим.
Рисунок 8–1. Цикл эластичной адаптации: выработать у племени сноровку
ПРОБЛЕМА
Легендарная компания занимается производством сугубо сырьевого товара, а потому ее руководство более всего на свете страшится, что фирма утратит лицо и затеряется в общей массе безликих «поставщиков сырья». Ведь таким поставщикам не доступны иные рычаги завоевания рынков, кроме победы в ценовой конкуренции за счет демпинга; они не пользуются ни влиянием, ни моральным авторитетом, не могут похвастаться правами на какую бы то ни было интеллектуальную собственность. Компания, выросшая из семейного бизнеса в тяжеловеса с миллиардными цифрами годового оборота, славится стабильно высокой прибыльностью — причем настолько высокой, что любой финансовый директор был бы на седьмом небе от счастья, имея такие показатели. Конечно, члены команды временами впадают в животное состояние, — не без этого, как водится, — но, достигнув нижней точки, пружинисто выстреливают к новым вершинам быстрее, выше и сильнее своих конкурентов, поскольку успели овладеть навыками анализа своих эмоций и управления ими.
Так в чем тогда «проблема», спросите вы. Действительно, проблем как таковых у них не было вовсе. А обратился к нам гендиректор по той причине, что боялся, как бы его команда не погрузилась в расслабленное состояние сытой само успокоенности из-за того, что всё складывается стабильно хорошо; не утратила бы жажды новых свершений и тяги к упоению бурным ростом. Они наняли на высокие должности несколько высококлассных специалистов со стороны, но те до сих пор не чувствовали себя полностью «своими» среди старой гвардии, которая плотно сомкнула ряды и не желала допускать «новобранцев» до своей весьма специфической и замкнутой культуры. Старожилы считали единственно самих себя творцами успехов организации, плоды которых теперь не по праву достаются еще и новичкам. Началось разделение руководства на противоборствующие лагеря. Но что еще интереснее, тут-то и выяснилось: один из предводителей старожилов и главный рекордист среди них — личность с ярко выраженным пограничным поведением и гипертрофированным ощущением, будто ему все должны и всё дозволено. В этом плане он резко выделялся даже из своего круга, что вело лишь к дальнейшей эскалации отчуждения и отторжения новых членов команды и делало ситуацию крайне коварной и непрогнозируемой.
