Все без исключения люди предвзяты, поскольку наше восприятие по определению субъективно. Это естественное состояние головного мозга, заложенное с первобытных времен, в которые оно сформировалось и закрепилось из-за необходимости мгновенно вычислять, кто перед нами — свой или чужой, друг или потенциальный враг. На самом-то деле, если копнуть глубже, у нас в мозгу намного больше ресурсов (в три-четыре раза!) выделено для выявления угроз, чем для изыскания позитивных возможностей и стимулов. В действительности тяготение к себе подобным — пусть и ярко выраженный, но лишь один как минимум из полутора сотен типов субъективных сдвигов восприятия. И корни всех этих источников нашей предвзятости и тенденциозности лежат очень глубоко в структуре мозга.
Субъективные оценки, среди прочего, помогают еще и сохранить здравый рассудок под безостановочной лавиной информации, ежесекундно обрушивающейся на наc. Если бы не способность формировать на бессознательном уровне фильтры предвзятости и с их помощью отметать, искажать и обобщать входные данные, мы давным-давно все сошли бы с ума.
Итак, поскольку все мы по природе люди предвзятые, то и нечего стыдиться своей необъективности. Однако имеется весьма фундаментальное бизнес-обоснование, чтобы научиться смягчать или полностью устранять в определенных ситуациях (требующих исключительно объективного представления о происходящем) последствия нашего субъективизма. Вот тут нам и помогает умение вносить поправки на навигационный сдвиг.
Например, задумайтесь о том, как эти «десять людей, внушающих доверие» вошли в круг ваших особо приближенных. Что заставило вас им поверить? Одинаковое мироощущение? Сходство характеров? Что-то еще?
Теперь сделаем шаг назад и взглянем на ситуацию чуть шире, чтобы оценить проявления эффекта тяготения к себе подобным в масштабах организации и их последствия в среднесрочной перспективе. Отдаем ли мы предпочтение себе подобным при найме людей на работу? Находиться в окружении «таких же, как ты» комфортно и способствует усилению чувства общности, но что будет, если все как один окажутся нашими двойниками в плане мировосприятия и мышления? Сможем ли мы оценивать ситуацию всесторонне, если все видят и осмысляют ее одинаково? Откуда взяться инновационным идеям? Сможем ли мы отшлифовывать себя, не соударяясь и не притираясь друг к другу, и возможен ли без этого прогресс? Не лишимся ли мы стимулов к росту и оспариванию статус-кво, тихо-мирно уживаясь с себе подобными? Как сказывается субъективная тяга к себе подобным на нашей эмоциональной гибкости?
Важность включения
Многие думают, что разнообразие сводится к простому наличию в команде непохожих друг на друга людей — разнополых и разновозрастных представителей разных рас и этносов. Но это только начало — необходимое, но не достаточное условие. Как верно подметила Верна Майерс
[39], «разнообразие — лишь приглашение на вечеринку. А вот включение — это уже приглашение на танец»3.
Давайте взглянем на проблему глазами «не таких, как вы» членов команды. Человеческие детеныши довольно долго пребывают в зависимости от взрослых членов своего «племени». Мы с самого рождения привыкли инстинктивно подражать повадкам окружающих, дабы сходить за своих, вписываться в стаю и за счет этого выживать, а социальный остракизм, отторжение и изгнание из группы мы воспринимаем очень болезненно, вплоть до физической непереносимости.
Когда наша принадлежность под угрозой, когда нас травят или гонят всем скопом, мы впадаем в животное состояние в самом буквальном смысле: мозг перестает функционировать в нормальном режиме, свойственном ему в разумном состоянии, которое немыслимо без уверенности в том, что мы в безопасности. В частности, из-за отторжения или травли со стороны окружающих у нас в организме происходит стрессовый выброс особого гормона, обрушивающегося на наш гиппокамп, отвечающий за регулирование нейронных связей4, в результате чего в мозгу происходят следующие явления и процессы:
• Поле зрения предельно сужается, и мы перестаем видеть что бы то ни было за пределами узкого коридора прямо перед собой и мыслить иными категориями, кроме перебора столь же ограниченного числа вариантов спасения от гибели.
• Защитная миелиновая оболочка (см. главу 9) вокруг ранее сложившихся проводящих нейронных путей резко утолщается, и мы практически лишаемся возможности разорвать устоявшиеся связи и поискать новые решения.
• Каналы связи с рабочей памятью блокируются, дабы посторонние идеи, воспоминания, обрывки информации или шальные мысли не уводили нас в сторону от борьбы за выживание. Как следствие, решить задачу оптимально мы не в состоянии. Это примерно как паника в классе при объявлении внеплановой контрольной работы: знания вроде бы есть, а вот выудить их из памяти с перепугу решительно не получается.
• Резко падает способность мыслить и действовать творчески. Чем меньше задействовано серого вещества и модифицированных нейронных связей, тем слабее приток свежих мыслей, идей и информации, которые только и позволяют нам «сталкиваться и обтесываться» и, как следствие, творить.
• Нейроны в миндалевидном теле уплотняются, а именно оттуда к нам приходит чувство безотчетного страха и опасности. В результате мы реагируем панически и рефлекторно, вплоть до потери самоконтроля.
• Снижается вероятность обратиться за помощью к ближним. Сражайся, беги или замри — повадки особи-одиночки, и совместных действий они не подразумевают. Когда нейронные цепи в нашем мозгу перестраиваются на подобный лад, мы становимся сварливыми и некоммуникабельными.
И — на контрасте — вот что нам дают и за счет чего окупаются вложения в разнообразие и включение:
• повышенный уровень безопасности, принадлежности и значимости;
• развитие способности к коллективному мышлению;
• обилие инновационных решений благодаря разнообразию точек зрения;
• упрощение подбора кадров и привлечение самых разносторонних личностей;
• привитие меритократии в культуре организации и, как следствие, ощущение всеми собственной силы.
Нейронаука раз за разом доказывает, что команды с высокими степенями разнообразия и включения превосходят по всем параметрам однородные по составу команды. Точка.
Нам, как лидерам, нужно не только подталкивать всех к переходу в разумное состояние, нанимая на работу самых разнообразных людей, но и втягивать их в это состояние через включение всех в общую игру. Если «не такие, как вы» члены команды не будут чувствовать себя полноценно включенными в основной состав и принятыми в игру, они неизбежно закончат свой путь в беспросветно животном состоянии — и никто из вас не вкусит полезных плодов разнообразия. Тут вот в чем главный «капкан»:
