ЛЕЧЕНИЕ: ЧТО МЫ ИМ ПРОПИСАЛИ
В данном случае нужно было помочь людям ослабить внутреннее сопротивление (см. главу 3), переосмыслить происходящее и выработать новую идентичность (см. главу 5), обеспечить всеобщую поддержку и заинтересованность в изменениях (см. главу 7).
Первым делом мы измерили индексы БПЗ (см. главу 7), чтобы оценить самочувствие сотрудников и понять, чего в первую очередь недостает каждому в этой компании. Выяснилось, что всем остро не хватает ощущения своей принадлежности (что, впрочем, и неудивительно), после чего мы целый год проводили тренинги по выработке общекорпоративной культуры и ритуалов, которые сблизили бы и объединили этих людей и помогли бы им почувствовать себя единым целым.
Затем новый состав руководства проехался с выездными выступлениями по всем офисам и отделениям корпорации, чтобы дать людям повсеместно почувствовать свою сопричастность и «связанность общим делом», равно как и то, что ни одному из коллективов не отдается предпочтения по причине его происхождения от той или иной компании, вошедшей в конгломерат. Главное послание руководства состояло в следующем: «Вы здесь в полной безопасности, все мы вместе и заодно, и каждый из вас ценен и значим».
Приходилось разбираться и с жалобами. Ну а как без этого? Ведь руководство вынуждено было пойти на сокращение, в том числе прекрасных, уважаемых и любимых коллективами сотрудников. Ведь невозможно после слияния даже двух компаний держать в полном составе два HR-отдела, две бухгалтерии и т. п. Пришлось свернуть и некоторые линии продуктов и услуг, поскольку их производство стало нерентабельным в новых условиях или перестало соответствовать профилю новой объединенной корпорации. Для смягчения тягот расставания мы разработали особую церемонию проводов, процедуры обжалования сокращения и их рассмотрения, а также способы выражения благодарности и признательности увольняемым за их ценный вклад.
Параллельно мы провели двухдневный выездной семинар для руководителей всех четырех бывших компаний. Участники заранее прошли анкетирование на предмет оценки лидерских качеств (см. www.SmartTribesInstitute.com/lead), чтобы мы получили представление о текущем состоянии каждого члена руководящей команды, их главных трудностях и задачах. Подобные выездные сессии мы регулярно практиковали и в дальнейшем на протяжении трех лет — по мере расширения и развития организации, включавшего и новые приобретения. Поэтапными итерациями мы вывели всех на новый уровень понимания целей и задач руководства организацией, а затем провели с ними четыре стандартных нейропсихологических тренинга для выработки навыков лидерства, влияния, оптимизации командной работы и навигации в условиях перемен. Также мы прошли программу развития лидерских качеств и навыков с теми из них, у кого для этого были наилучшие задатки, чтобы в будущем наш клиент, если вдруг подомнет под себя еще какие-нибудь компании, не испытывал проблем с адаптацией их сотрудников.
Совместно мы выработали и четко сформулировали новое видение и систему ценностей объединенной компании (а также новый дресс-код: повседневно-деловой). Формулировка миссии осталась прежней. Важно же понимать разницу между миссией, видением и ценностями. Сформулирую ее прямо сейчаc.
• Миссия заявляется на долгие времена, а то и раз и навсегда, и обсуждению не подлежит, ибо это лаконичный ответ на вопросы следующего порядка: «Зачем наша организация учреждена? Ради чего мы существуем? Чего в конечном счете добиваемся или что хотим явить миру?»
• Ви́дение — выражение наших чаяний и надежд на то, чего мы в идеале хотим достичь индивидуально и коллективно как организация в пределах открытого нашему мысленному взору горизонта событий. Ви́дение обычно прорабатывается на перспективу от трех до пяти лет, но при хороших визионерских качествах можно узреть и значительно более долговременные перспективы. Что вам зримо и отчетливо представляется в такой средне- и относительно долгосрочной перспективе? Какими вы хотели бы видеть свой мир, себя, свою организацию? Чего хотели бы достигнуть? Формулировка должна быть лаконичной и вполне реалистичной.
• Ценности — то, что мы свято почитаем и во что безоговорочно верим, чем руководствуемся в своем поведении, по чему выверяем этическую приемлемость своих шагов, направленных на выполнение миссии и воплощение в реальность ви́дения. Ценностями определяются стандарты и мерки нашего поведения — тот самый кодекс чести, которым нельзя поступаться.
Также мы позаботились о создании максимально представительных по составу кросс-функциональных рабочих групп для реализации новых инициатив в самых разных сферах — культуре, продажах, маркетинге, производстве. Словом, мы максимально поспособствовали созиданию атмосферы сотрудничества, коммуникабельности, прозрачности и взаимоуважения. Благодаря этому все почувствовали себя несущими часть общей ответственности за восстановление здания всеобщего доверия. Все оказались связаны воедино участием в общем деле.
Поскольку выстраивание устойчивого доверия — ключ к дальнейшей нормализации, за ним последовал выход на качественно новый уровень и заинтересованности, и ощущения собственной силы — как у сотрудников нижнего звена, так и у руководителей. Заинтересованность, увлеченность и мотивация — это ведь всего лишь следствие того, что люди избавились от гнетущих личных проблем и обратили взор к собственным чаяниям и ожиданиям. Вот почему прочистка и обеспечение бесперебойной работы каналов взаимопонимания с помощью рамки исхода (см. главу 6) и обратной связи (см. главу 9) является столь мощным средством улучшения работы организации. Кроме того, важно было проделать еще кое-что.
• Выработать любопытство вместо защитной тактики, побудить задаваться вопросами и проявлять живой интерес, а не слепо отдавать приказы и тупо ждать их исполнения. Для столь глубокого переосмысления и прояснения картины мы использовали рамку исхода.
• Наладить проведение регулярных совещаний по согласованию стратегии и решению текущих задач на всех уровнях. Чтобы всё заработало, нужно регулярно встречаться и обсуждать происходящее в рабочем порядке, а не решать проблемы кулуарно (см. ресурсы, доступные на PowerYourTribe.com).
• Предложить членам команды творчески сформулировать собственные цели и планы действий.
• Увлечь людей и придать им ощущение собственной силы. Достигнув этого, мы стали свидетелями еще более глубоких сдвигов. Лидеры усвоили, что способны исцелять и предотвращать недоверие, поняв, что испытывает человек, и целенаправленно помогая ему или ей вернуть интерес к происходящему и веру в себя и свои силы. Здесь мы использовали широкий спектр инструментов, в частности: логические уровни изменений (глава 1); цикл эластичной адаптации (часть II); VAK-привязку (глава 6); дешифратор БПЗ-самочувствия по поведению (глава 7); внушение БПЗ (глава 7); метапрограммы (глава 7); органические права (глава 4); энергетический вес (глава 9); миелинизацию аксонов (глава 9); нейроповествование (глава 5); смену обрамления (глава 5); дешифратор искаженного мышления (глава 5).
