Получив самое желанное (недостающие чувства безопасности, принадлежности и/или значимости), люди внутренне успокаиваются, и их можно начинать переводить из животного состояния в разумное.
ОТДАЧА: КАКУЮ ПОЛЬЗУ ПРИНЕС ОРГАНИЗАЦИИ КУРС ДИАГНОСТИКИ И ЛЕЧЕНИЯ
Уже на первом году сотрудничества показатель удержания кадров повысился с 85 % до 90 %. А начиная со второго года и поныне он не опускается ниже 95 %. Люди полюбили свою работу!
Наш клиент успешно вывел свой «народ» из ступора, в котором тот оказался вследствие двух полных реорганизаций кряду, и вернул его в работоспособное состояние. Всё необходимое для этого мы предоставили ему в первый же год совместных усилий. А за последующие три года оборот у нашего клиента взлетел с 250 млн до 400 млн долларов в год. Вот такой стремительный рост!
Ну и лучшее из всего — видеть, пройдясь по организации, рейтинговые таблицы передовиков; чувствовать всеобщий энтузиазм и атмосферу сродства среди членов этого бурно прирастающего завоеваниями племени; слышать, как люди радушно приветствуют и подбадривают друг друга; наблюдать, как охотно они сотрудничают, делают всё сообща, шутят и похлопывают товарищей по спинам.
ПОДВЕДЕМ ИТОГ
1. Укрупнение чревато серьезными рисками. Конечно, прибыли и размеры компании разом приумножаются, но колоссальное внутреннее напряжение вполне может поставить под угрозу чувства собственной безопасности, принадлежности и значимости.
2. Пережив переломный момент, компания преображается и становится качественно новой общностью, которой нужно заново определять структуру ДНК, идя изнутри себя вовне.
3. Цикл эластичной адаптации показывает, как натренировать и личностную, и племенную гибкость, чтобы в итоге в полной мере удовлетворялись как индивидуальные и общие нужды, так и потребности компании.
4. Сокращение ключевых сотрудников порождает недовольство и жалобы. Нужно внимательно к ним прислушиваться, учитывать и каким-то образом ублажать недовольных — иначе дело дойдет до активного сопротивления переменам.
5. Чтобы стимулировать компанию созидать лучшее будущее, нужно учитывать вклад каждого (не забывая и о былых заслугах) и по достоинству оценивать людей, не обходя вниманием никого из них.
В ДВУХ СТРОКАХ ДЛЯ TWITTER
• Недоверие порождает атмосферу, в которой озабоченность быстро перерастает в опасения, а опасения — в страхи.
• Когда страхи подкрепляются уверенностью в непрочности, ошибочности или чуждости системы, беды не избежать.
• Само желание изменить ситуацию свидетельствует о том, что мы небезнадежны и способны мысленно представить себе лучшее будущее.
• Заинтересованность, увлеченность и мотивация происходят от способности людей решать свои личные проблемы, после чего они и получают возможность стать творцами собственных мечтаний и ожиданий.
• Пытливость лучше покрывательства своих: выспрашивайте у людей их мнение, вместо того чтобы слепо отдавать приказы, а для большей ясности и глубины осмысления используйте рамку исхода.
РЕСУРСЫ
В разделе этой главы на сайте www.PowerYourTribe.com вы найдете следующие материалы:
• «Шесть типов коммуникации на собраниях» (рекомендации по переформатированию и оптимизации обмена мнениями в команде) (Communication and Meeting Types Resource: Unpack and optimize how your team communicates)
• «Переломные моменты: знаковые отметки годового оборота, по достижении которых организации требуется переосмысление для дальнейшего роста» (Revenue Inflection Point Chart: The Key Components to Ensure That Your Organization Moves to, and Through, Key Revenue Growth Milestones) (инфографика)
• «Определение личной системы ценностей» (Defining Personal Values) (методическое руководство)
Глава 13
Рецепты эластичной адаптации: типичные дисфункции семейного бизнеса
В главе 9 мы обсудили понятие энергетического веса и раскрыли секреты его измерения и нормализации. Если помните, энергетический вес личности мы уподобили фундаменту здания. Смещение или отсутствие даже одного блока или сваи приводит к шаткости всей конструкции.
В семейном бизнесе мы регулярно наблюдаем проблемы, проистекающие от несбалансированности энергетического веса членов семьи как соучредителей и участников. Для семейных компаний особенно характерны три следующих функциональных нарушения:
• кумовство — на все ключевые роли выдвигаются родственники и свойственники, причем без оглядки на их квалификацию и профессионализм;
• единообразие мышления — когда все ключевые роли отданы исключительно членам семьи, неоткуда взяться ни разнообразию точек и углов зрения, ни отстраненному взгляду со стороны;
• узость представлений — все ключевые роли отданы людям, вовсе или почти не имеющим опыта обращения в деловых кругах за пределами семейного бизнеса.
Эти проблемы приводят к систематическим ошибкам вследствие искаженного восприятия и предвзятости, которые нам нужно преодолеть, чтобы привести компанию к процветанию.
Один клиент призвал нас на помощь, после того как руководство компании узнало о наших методиках на однодневном тренинге, который мы провели совместно с «Организацией молодых президентов»
[53]. Незадолго до этого в компании произошла передача власти представительнице молодого поколения, и новоиспеченная гендиректор захотела побольше узнать о новых стратегиях влияния, мотивации и сплочения своего совета директоров, целиком состоявшего из членов семьи.
У нее были привлекательные и убедительные планы вывода организации на новый уровень, однако семейный совет (он же совет директоров) постановил: «От добра добра не ищут, оставим всё как есть». Оно бы всё ничего, вот только понимание «добра» у них устарело лет на сорок, а потому и сохранению всего «как есть» в меню хороших вариантов места явно не находилось, настолько всё успело измениться за эти сорок лет — мир, рынок, правила игры, менталитет рабочей силы…
ДИАГНОСТИКА: ЧТО МЫ ВЫЯВИЛИ И ОПРЕДЕЛИЛИ
Итак, в состав правления входили исключительно члены семьи — девять человек, пятеро из которых — с нулевым опытом ведения бизнеса. За четверть века семья привыкла к стабильным дивидендам по несколько сотен тысяч в год на каждого. Нам нужно было убедить этих ретроградов в том, что их дивидендам ничто не угрожает, пока мы развиваем и осовремениваем их бизнеc.
