Доступ к капиталу был также заметно демократизирован путем отделения его от доступа к оперативному управлению. Борьба за права акционеров стала важной битвой конца ХХ века и привела к большей отчетности корпоративного менеджмента. Скандал с Enron стал, вероятно, концом эпохи высокомерных генеральных директоров, действующих в собственных интересах и против долгосрочной ценности компании. Однако эта же борьба вернулась бумерангом в тех случаях, когда высшее руководство должно принимать быстрые решения в контексте высокой неопределенности. Топ-менеджмент традиционных корпораций стал слишком сильно избегать риска. В финансовом отношении это означает, что капитал для таких компаний стал очень дорогим и доступ к нему был «отравлен» многими операционными ограничениями.
Решением стало развитие институтов венчурных фондов. Они предоставляют финансирование стартапов за долю в капитале но не обязательно в управлении. В традиционной экономике инвестор, собравший более половины акций, почти неизменно стремился навязать компании свой менеджмент. Венчурные инвесторы ведут более тонкую игру. В целом они стремятся максимально использовать энергию и знания основателей бизнеса. Конечно, по мере поступления в компанию нового капитала основатель становится все более зависимым от своих инвесторов и совета директоров, представляющего их. Известно, что меньше 50 % основателей «доживают» до D раунда (в среднем 4–7 лет жизни компании) в качестве СЕО – они не справляются с работой по разным причинам, и совет директоров (инвесторы) лишает их позиции управленцев. Однако операционное управление ни в коем случае не самоцель для венчурных фондов. В целом они дают новым бизнесам капитал по минимально возможной цене.
В итоге конкуренция «носорогов» и «единорогов» всё больше сводится к битве за цену приобретения и удержания клиентов, то, что традиционно называлось маркетингом. Обладание клиентами – ключ к успеху быстрорастущего предприятия. В мире «носорогов» для него есть много методов, но «единороги», как правило, одерживают верх, используя силу цифровой социальности. Речь идет не только о «социальных медиа» как рекламоносителях, проблема гораздо глубже. Всё, что делают «единороги», так или иначе основано на социальности.
РЕЗЮМЕ РАЗЛИЧИЙ БАЗ ЗАТРАТ ДЛЯ «НОСОРОГОВ» И «ЕДИНОРОГОВ»
Итак, суммируем преимущества «единорогов» во всех важных статьях затрат:
Стоимость приобретения и удержания клиентов – благодаря эффекту снежного кома «единороги» достигают экономии масштаба в привлечении клиентов. Для «носорогов» же, полагающихся на традиционные методы маркетинга, стоимость остается фиксированной независимо от того, сколько у них клиентов. Во многих случаях стоимость традиционного маркетинга даже возрастает по мере того, как продукт должен проникать в группы, которых сложнее достичь: например, люди с высоким доходом, высшим образованием или молодые люди, склонные избегать традиционной рекламы.
Стоимость разработки и размещения продукта – «единороги» умело используют очень творческих людей, позволяя им работать в основном над тем, что им интересно. Это приводит к длительным и продуктивным рабочим дням с высоким уровнем успеха. В то же время вознаграждение большинства работников определяется не затраченными часами, а достигнутыми результатами.
Стоимость операций – «единороги» не вкладывают много средств в «тяжелые» инфраструктурные активы, не создающие непосредственно потребительскую ценность, поэтому избегают и высоких затрат на их поддержание. Они широко используют автоматизацию, которая делает операционные расходы в основном постоянными, что позволяет эффективно работать в «длинном хвосте» рынка.
Стоимость капитала – «единороги» разработали целую отрасль венчурного капитала, поставляющую им деньги практически без непосредственных затрат в обмен на часть пакета акций. Задачей менеджмента является сохранение операционного контроля, несмотря на постоянное размытие собственности. Это достигается через создание личного имиджа основателей и ключевых топ-менеджеров. Такой контроль позволяет поддерживать политику низких или даже нулевых дивидендов, которую могут позволить себе очень немногие из «носорогов». Это дает дополнительный свободный денежный поток для развития. Возможно, что раздутые «эго» некоторых цифровых лидеров – на самом деле инструменты финансового управления, и очень эффективные.
Стоимость риска – инвесторы доверяют харизматичным цифровым лидерам больше, нежели большинству руководителей классических корпораций. И принимают как должное не только личную эксцентричность, но и отклонения от избитых приемов стратегии и даже финансового менеджмента. В результате «единороги» могут играть в гораздо более агрессивные и рискованные рыночные игры, не следуя бенчмаркам и «золотым правилам».
Итак, анализ показывает: есть определенные основания утверждать, что с точки зрения экономики «единороги» поступают «неправильно». Однозначно, они ведут себя иначе, чем «носороги». Проблема для «носорогов» в том, что именно этот путь, а вовсе не старые добрые проверенные методы традиционных корпораций, начинает становиться «правильным». Ключевым фактором успеха «единорогов» являются цифровые платформы.
Экономика платформ
Представьте себе, что вы идете по 5-й авеню в Нью-Йорке. Вы видите все ее замечательные магазины и популярные бренды. Вы заходите в магазин и обнаруживаете, что ваш любимый бренд выпустил новую вещь, которую сразу хочется купить. Великолепно – вы совершили покупку и можете идти дальше, пока следующая витрина не привлечет ваше внимание.
Какова рыночная капитализация 5-й авеню? Странный вопрос. Вы можете суммировать продажи всех брендов, продающихся и рекламирующихся на 5-й авеню, или выяснить, какая доля продаж определенного бренда приходится на расположенный на ней магазин или сравнить маркетинговые бюджеты, потраченные на этой улице, с общими бюджетами. Однако сама по себе 5-я авеню не имеет цены.
Другой вопрос: насколько масштабируема 5-я авеню? Она может вмещать определенное количество людей, и не больше. Вряд ли вы предпочли бы увидеть в этом многолюдном месте ещё больше людей. Но бренды – вот они, безусловно, хотели бы.
Каждый магазин и бренд торгуют на 5-й авеню индивидуально. Никому не по силам отслеживать каждого клиента и хранить исторические данные о том, сколько времени он потратил на 5-й авеню и что, когда и как он здесь купил.
Перейдем в мир онлайн. По сути, такие платформы, как Google, Facebook, Twitter, VK, Yandex и прочие, – это 5-я авеню цифрового мира. Люди приходят на них в основном ради удовольствия и социального интереса. Что продают платформы и кому? На самом деле (как и 5-я авеню в Нью-Йорке) они продают возможность привлекать клиентов к магазинам и брендам, которые на них размещаются.
