Существует множество версий того, что было сделано неправильно
[48]. Прежде всего, компания не смогла понять, что Google обошел ее с точки зрения потребительской ценности при поиске в интернете. Yahoo! придерживался идеи «портала», мегасайта, предоставляющего пользователям как можно больше информации, с тем чтобы удерживать их как можно дольше и монетизировать через баннерную рекламу. Напротив, Google был вполне удовлетворен тем, что имел исключительно переходную роль в веб-браузинге: как только клиент получал нужную ссылку, он переходил по ней на другой сайт. Разработчики Google специально старались сделать переход максимально простым и быстрым; они никогда не ставили на своей домашней странице то, что может отвлечь от поиска или замедлить его. Реклама в Google была представлена небольшими текстовыми объявлениями, связанными с поисковым запросом, – следовательно, полезными для посетителей. Yahoo! же показывал тяжелые баннеры с активным использованием анимации, которые рекламировали бренды, не имевшие непосредственного отношения к запросам посетителей.
Это расхождение в подходах, созданию потребительской ценности привело к значительной разнице в операционных издержках. Google автоматизировал большую часть того, что делал (как поисковый сервис, так и управление рекламными кампаниями), в то время как Yahoo! приходилось нанимать все больше сотрудников, работавших над контентом и осуществлявших сервис для рекламодателей. Таким образом, Google последовательно превосходил Yahoo! в операционной прибыли, часто в два раза. С ускоряющимся ростом продаж Google получал всё больше свободных денег, которые эффективно использовал для приобретения успешных предприятий и инновационных продуктов. Yahoo! пытался догнать, но лишь немногие из его приобретений оказались удачными. Последней крупной сделкой стала покупка платформы для блогов Tumblr за $ 1 миллиард в 2013 году
[49] – примерно в то же время, когда многие отказались от ведения блогов в пользу социальных медиаплатформ, вроде Facebook или Twitter.
Однако у Yahoo! были и блестящие инвестиции, в свое время он купил 40 % акций Ali Baba за небольшую сумму в $ 1 миллиард
[50], он также имел процветающее совместное предприятие в Японии. Эти пакеты акций теперь стоят почти $ 60 миллиардов и управляются отдельной компанией под названием Altaba. Оказывается, венчурное инвестирование и приобретение компаний для операционного расширения бизнеса – два совершенно разных набора навыков.
ИСТОРИЯ ОПЕРАЦИОННОЙ ПРИБЫЛИ GOOGLE
[51]
ИСТОРИЯ ОПЕРАЦИОННОЙ ПРИБЫЛИ YAHOO!
[52]
3. «Единороги» используют концентрацию и бесплатные ресурсы для эффективных операций
Почему «единороги» добиваются такой операционной эффективности? У ответа есть две составляющих. Первая – концентрация на потребительской ценности. Вторая – у них получается не толстеть.
Каждая корпорация проповедует создание потребительской ценности. «Единороги» решают задачу радикально. Они полностью выстраивают свои организации для того, чтобы давать эту ценность – своего рода «обратным инжинирингом». Они начинают не с продукта, производственного актива или технологии, поскольку это всё средства. Единственная задача всех бизнес-процессов – обеспечивать клиенту ценность, которую он не получит в другом месте, «бескомпромиссную» вещь, превосходное качество за часть цены.
Помните «Трое в лодке» Джерома К. Джерома? Три джентльмена, планирующие поездку на лодке, начали с составления списка вещей, которые они считали незаменимыми в путешествии. Результат пришлось аннулировать, поскольку «Несомненно, Темза в своем верхнем течении недостаточно судоходна и по ней не сможет подняться судно, которое вместит всё, что мы сочли необходимым взять с собой в путешествие». Многие «носороги» когда-то вышли на рынок в ситуации очень ограниченных ресурсов, но с той поры они разрослись и обзавелись всем, что просто приятно иметь на борту. В каждом случае решение выглядело рациональным, приобретаемые вещи выглядели действительно «незаменимыми», и казалось, обладание ими либо улучшит качество продукта, либо сократит издержки. Почти любая вещь в мире соответствует логике «хорошо бы иметь». Однако каждое приобретение способствовало усложнению управления, внося новые департаменты и уровни иерархии в организационные схемы. В итоге большая часть времени и усилий менеджмента «носорогов» стала тратиться на то, что для клиентов компании является совершенно несущественным.
Ведущие компании цифровой экономики идут другим путем – которым в конце концов последовали три джентльмена Джерома: «Нужно думать не о том, что нам может пригодиться, а только о том, без чего мы не сможем обойтись». Этот выбор не бывает простым. В некоторых случаях, как показывает пример Laмoda и ее последователей, решения могут казаться контринтуитивными с точки зрения построения клиентской ценности. Например, инвестиции в интеграцию логистики вместо роскошного веб-интерфейса. Тем не менее в успешных цифровых бизнесах вы всегда видите непосредственную связь между инвестированием и предоставлением выдающегося клиентского опыта.
