Что дает тот факт, что «единороги» находятся в квадранте «большой общей экспертизы – слабо определенных ролей»? Такая комбинация – платформа для маневренности, а она, в свою очередь, – ключ к организационной гибкости. Все эджайл-методы управления проектами основаны на элементарных приемах командной работы, гибкости и «бесшовного» соединения различных дисциплин для достижения быстрых и проверяемых результатов. Это чрезвычайно сложно получить в контексте строгих фиксированных ролей и небольшой общей экспертизы (обычной операционной среды «носорогов»). Слишком многим людям категорически не нравится мысль о том, что они не являются боссами, а у членов команды мало общего понимания, что и как следует делать.
В мире «носорогов» все хотят быть у руля, в мире «единорогов» все должны грести.
БАНК «ПОЙДЕМ!» ДЕЛЕГИРУЕТ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЙ МАРКЕТИНГ СВЕРХУ ВНИЗ ВПЛОТЬ ДО КОМАНД ОТДЕЛЕНИЙ
Один из ключевых вопросов управления рекламой в огромной стране, такой как Россия, – использование рекламы в местных СМИ для поддержки региональной сети. Существуют буквально тысячи возможностей, все – со своими особенностями, разобраться в которых из центрального офиса сложно. Хотя каждое отдельное объявление обходится дешево по сравнению с общенациональными СМИ, суммарный бюджет рекламы, размещенной по всей стране, может быть почти бесконечным. Обычно крупные национальные рекламодатели создают в центральном офисе большие команды, занятые выбором правильных изданий и форматов, отслеживанием результатов и составлением бюджетов.
«Пойдем!» – инновационный российский банк среднего размера, который был буквально одержим идеями бережливой организации, принял другой подход. Все «большие» бюджеты для региональных СМИ делегировали региональным отделениям, пропорционально их клиентской базе. Кроме того, команде каждого отделения предоставили право тратить часть операционной прибыли на микромаркетинг, например на печать и распространение листовок. Хитрость заключалась в том, что расходы на рекламу уменьшали текущие бонусы команды, но давали возможность увеличить бонусы в будущем за счет привлечения большего числа клиентов. Сотрудникам приходилось принимать по-настоящему предпринимательское решение: какую часть текущей прибыли они должны инвестировать в будущий рост. Проходили горячие дискуссии о том, сколько и где рекламировать, но очень немногие отделения предпочли не давать никакой рекламы вообще. Та же логика применялась к «крупным» бюджетам, распределяемым региональными офисами, – они уменьшали текущие бонусы в обмен на будущие доходы. Роль центральной маркетинговой команды, состоявшей всего из нескольких человек (с большим опытом и знаниями), заключалась в том, чтобы учить, отбирать лучшие практики и распространять их, разрабатывать концепции творческих материалов и координировать медийные сделки. Никто в центральном маркетинге не мог запретить делать что-либо, если только это не нарушало ценности бренда и правил его визуального представления, однако было обязательство предостерегать, если инвестиции выглядели потенциально неэффективными. Люди могли свободно учиться на своих ошибках, и компания была готова принять на себя львиную долю стоимости этого обучения. Важно отметить, однако, что каждый урок отражался и на личном кармане – не через штраф или иное наказание, а через возврат на инвестиции. В результате внедрения этой системы банк часто выигрывал у более крупных конкурентов в заметности в региональных СМИ. При этом количество сотрудников, вовлеченных в управление рекламой, было очень небольшим относительно других компаний с широкой региональной сетью.
5. Сильные решения. Принимая риски и получая награды
Почему одни компании работают лучше других, так же как одни люди преуспевают больше других при прочих равных условиях? Дело в принятии решений и их исполнении. Есть два существенных атрибута хорошего решения: оно эффективно, или, говоря попросту, «правильно», и оно – своевременно. Как говорится: «После драки кулаками не машут».
Решения, касающиеся будущего, всегда связаны с неопределенностью. Развитие бизнеса не похоже на создание логической машины, где все возможные ответы заданы наперед и нужно просто вычислить «правильный». Бизнесы больше похожи на спорт, они построены на человеческой воле. Вы можете навязывать свои решения рынкам и конкурентам, иногда вопреки всякой логике – тогда есть шанс получить почти монопольную позицию, хотя бы на время. Однако вы никогда не уверены, что вам удастся это сделать. Вам всегда приходится выбирать из двух вариантов решений: сильного и слабого.
Сильные решения – те, которые на первый взгляд противоречат логике вещей. Для их реализации нужна воля. Но даже с такой волей есть шансы, что они ни к чему не приведут. Представьте себе, однажды вы проснетесь и решите разом удесятерить протяженность утренней пробежки. Вы не уверены, что способны на это. Это потребует нового подхода к тактике бега. У вас есть большие шансы на неудачу, которая будет болезненной. Но есть и потенциал награды: скачок в ваших спортивных способностях. Такова дилемма сильных решений.
Слабые решения – те, которые близки к самовыполнению. Как утренняя пробежка, которую вы делали ежедневно на протяжении года. По-прежнему есть упражнение для силы воли, ведь более спокойным вариантом будет не бежать вообще. Тем не менее вам не нужно напрягать волю до предела и рисковать неудачей. Слабые решения – это совсем не плохо. Они двигают большую часть нашей жизни. Тем не менее те из нас, кто добился чего-то вопреки стартовым условиям, – неизбежно принимали сильные решения в ключевые моменты жизни.
Здесь – еще одна важная область различия между «единорогами» и «носорогами». «Единороги» принимают более сильные решения и чаще. Это диктует их логика постоянного расширения бизнес-модели. Другими словами, они рискуют.
Литература по бизнесу многократно указывала, что традиционные корпорации потеряли способность принимать большие риски; когда они это делают, они слишком часто терпят неудачу. Что странно: ведь корпорации были изобретены в свое время, как раз чтобы рисковать. В дни своей славы они копали каналы и прокладывали железнодорожные пути от океана до океана, приводили дороги и автомобили в самые отдаленные районы мира и разрабатывали такие революционные средства связи, как радио или телевидение. Все эти усилия требовали сильных решений и принятия рисков. Но почему-то больше они этого не делают. Теперь корпорации-«носороги» с высокой вероятностью прибегают к методам планирования государственных предприятий СССР: «Перевыполним план на 5 %».
