Возьмем пример сверхтонких ноутбуков. MacBook стал первым в категории, и у него никогда не было недостатка в подражателях: Asus, HP, Dell, Lenovo и т. д. Многие из них создали выдающиеся образцы дизайна, вполне конкурирующие с MacBook. Почти во всем, кроме одной детали, весьма несущественной: шнур питания. Зарядка для MacBook – образец стильного дизайна. Она не вставляется, а примагничивается, благодаря чему вы никогда не уроните компьютер на пол, зацепившись ногой за шнур. Каждому пользователю MacBook известно это забавное «подпрыгивание» зарядки к корпусу компьютера, словами его трудно объяснить. Со всеми другими «ультрабуками» вы используете шнур питания, который выглядит так, будто его разрабатывали для отпугивания маленьких детей от электрической сети. Кого волновал внешний вид шнуров питания? Да никого – пока Apple не придумал свой дизайн. Теперь все знают, что зарядки могут быть другими
[61].
Так MacBook выглядит в сравнении с HP Spectre. Вполне в одном дизайнерском классе.
Но вот шнуры питания MacBook и HP Spectre. Они выглядят так, будто пришли из разных вселенных.
Эта же маниакальная забота о пользовательском опыте стоит и за дизайном Tesla, которая перевела опыт вождения автомобиля в цифровое пространство. Теперь машина больше похожа на телефон: вы можете загружать приложения и обновлять их. Новые функции добавляются по сети, их можно оплачивать по мере использования и отказаться от подписки, когда они больше не нужны. Автомобиль становится полностью настраиваемым под каждого водителя. Но настоящая революция впереди: скоро нас ждут автономные автомобили, коммуницирующие друг с другом (например, координирующие свое размещение на парковке для оптимизации места). Программное обеспечение Tesla так же важно, как и его выдающийся двигатель, аккумуляторы и дизайн интерьера (который стал предметом зависти для многих владельцев BMW и Mercedes). В итоге бренд теперь имеет самый высокий показатель Net Promotion Score среди мировых производителей автомобилей.
Нир Эяль, влиятельный технологический блогер, так объясняет психологию успеха в прорывном пользовательском опыте: люди не хотят ничего слишком нового, они ищут захватывающий способ получить знакомый опыт. «Если вы когда-либо испытывали разочарование от того, что клиенты никак не распробуют ваш продукт, вы можете понять чувства японских владельцев ресторанов в Америке в 1970-х годах. Потребления суши почти не было, американцы боялись такой пищи. Поедание сырой рыбы казалось извращением, а тофу и водоросли выглядели насмешкой над едой.
Затем появился ролл «Калифорния». Можно спорить о том, кто его придумал, но его влияние неоспоримо. Ролл «Калифорния» был сделан в США и просто по-новому скомбинировал всем знакомые ингредиенты. Рис, авокадо, огурец, семена кунжута и крабовое мясо – единственным ингредиентом, не известным среднему американцу, была едва заметная лента водорослей нори, удерживающая всё это вместе.
Ролл «Калифорния» открыл окно в мир японской кухни, создав взрывной спрос на нее. В течение следующих нескольких десятилетий суши-рестораны внезапно стали мейнстримом. Сегодня суши подают в небольших сельских городках, аэропортах, торговых центрах и продают в гастрономическом отделе местных супермаркетов. Американцы потребляют суши на сумму $ 2,25 миллиарда ежегодно»
[62].
«Носороги» и «единороги» действуют в зеркальных мирах. «Носороги» используют подход «хорошо бы иметь» при разработке своих внутренних операций, но настаивают на «сосредоточении внимания на том, что необходимо», когда речь заходит об удовлетворенности клиентов. В этой логике всё, что не «работает» (то есть не увеличивает моментально продажи) в продукте, не стоит внимания. «Какой будет окупаемость инвестиций в новую функцию?» – считается хорошим управленческим вопросом.
«Единороги» всё делают наоборот. Они будут бомбардировать клиентов функциями, которые «хорошо бы иметь» – всем, что может дать даже незначительное улучшение пользовательского интерфейса. «Продаваемость» для них – всего лишь основа процесса разработки продукта, его начало, а не конец. Все операции их компаний построены так, чтобы реализовывать максимум потребительского опыта в продуктах и услугах. Потребительская ценность – вот цель, все остальное – средства. Это не означает, что вы концентрируетесь только на построении интерфейсов. Как мы видели в случае с Lamoda, иногда, чтобы создать лучший потребительский опыт, нужно переосмыслить процессы в глубине цепочки поставок, оптимизировать логистику, складские операции и закупки. Важно, однако, то, что в каждый момент этой работы в поле зрения сохраняется конечная цель потребительской ценности (а не текущий финансовый результат).
Пользовательский опыт приходит из множества небольших взаимодействий. Чтобы сделать его идеальным в целом, каждое взаимодействие должно само по себе быть совершенным. Здесь видение продукта «единорогов» сочетается с их умением использовать силы социальности. Они создают настраиваемые системы, в которых каждый пользователь получает немного другой продукт, адаптированный к особенностям его поведения. Благодаря этому цифровые лидеры могут действительно «владеть» своими клиентами: чем больше вы используете продукт или услугу, тем лучше они адаптированы под вас, тем эффективнее и полезнее для вас и тем больше вы используете продукт или услугу. Бесконечные споры адептов определенных систем – iPhone против Samsung или Canon против Nikon – основаны на этом эффекте: когда вы глубоко погружены в один тип опыта, конкуренты кажутся просто неудобными.
7. «Единороги» поддерживают совершенство через постоянные изменения
Согласно экономической теории конкуренции ориентация на опыт клиентов сама по себе не делает жизнеспособной бизнес-стратегию. Как говорится в онлайн-энциклопедии управления: «Чтобы фирма достигла «устойчивого» конкурентного преимущества, ее общая стратегия должна соответствовать четырем критериям. Она должна быть: (1) ценной – иметь ценность для потребителей; (2) редкой – давать нечто необычное или труднодоступное; (3) неподражаемой – не может быть легко имитирована или скопирована конкурентами; (4) незаменимой – потребители не смогут или не будут заменять этот продукт другим, давая фирме конкурентное преимущество»
[63].
