БОЛЕЗНЕННЫЙ УРОК: ВЫ НИКОГДА НЕ «ВЛАДЕЕТЕ» КЛИЕНТОМ
Из историй Netflix и Amazon можно извлечь еще один урок. Не обольщайтесь: вы никогда не владеете клиентом. В эпоху цифровых технологий потребители всё более придирчивы в своем выборе. Они прекрасно знают, что каждая компания на рынке хочет получить их доллары, и очень эффективно используют свою рыночную власть. Один из эффектов Интернета на большинстве бизнесов – уничтожение того, что экономисты называли «информационной асимметрией». Раньше производитель почти всегда знал больше, чем потребитель, о свойствах продуктов, ценах, каналах продаж и т. д. В результате потребители часто совершали покупку только потому, что не были уверены, что в другом месте будет доступно лучшее предложение, и не хотели тратить много времени и усилий на поиск, который мог не принести выгоды. В мире с Интернетом, где почти каждая сделка может быть мгновенно сопоставлена со всеми другими предложениями, рассчитывать на то, что клиент может чего-то не знать, – плохая бизнес-стратегия.
«Путешествие клиента» изменилось. Помните, скажем, как мы покупали турпакеты в 1990-х годах? Мы шли в туристическое агентство, предварительно потратив некоторые усилия на его выбор, – и через полчаса получали пакет из авиабилетов, ваучеров на отель, ваучеров на трансфер, ваучеров на экскурсии и даже чеков American Express. Первый шаг клиента был самым важным, и большинство маркетинговых стратегий строилось на обеспечении правильного направления этого шага. «Приведите людей в шоурумы, и мы продадим им автомобили» – так автопроизводители ставили задачу рекламным агентствам.
Сейчас всё иначе. Если у вас есть сайт путешествий и вы видите, что на него пришел какой-то посетитель, шансы совершить продажу довольно малы. Не потому, что у вас плохое предложение или слабый интерфейс. Всё довольно просто: подавляющее большинство посетителей сайта «просто смотрят». У них могут быть любые мотивы и намерения, в любом случае, посещение вашей страницы им ничего не стоило. Вы даже не узнаете – были ли вы первым в длинной цепочке поисков. Очень немногие теперь будут покупать «пакеты» любого вида. Цифровой клиент потребует лучшей сделки по каждому пункту. Даже если у вас очень хорошее предложение по авиабилетам, это не даст вам преимущества в продаже гостиничных номеров, и наоборот. Вы должны быть уверены, что всё, что вы предлагаете, несет клиенту максимальную выгоду.
Поэтому не пытайтесь продавать пакеты на том основании, что вы «владеете» лояльными клиентами. Вы сможете добиться успеха, только отдав слишком много прибыли. Эта идея очень неудобна для «носорогов». «Мы должны стать главным брендом для … (аудитория)», – говорится в каждой первой маркетинговой стратегии. «Носороги» настаивают на том, чтобы быть единственными поставщиками для своих клиентов. «Единороги» же считают вполне нормальным то, что являются частью многосторонних отношений. Google и Facebook конкурируют друг с другом за рекламные бюджеты, но никогда не ставят стратегической цели быть единственным рекламным медиа в маркетинговых планах своих клиентов. Подобные амбиции нереальны, попытка их реализовать просто сожжет ресурсы.
Такое понимание «полигамии» позволяет цифровым лидерам вступать в альянсы и развивать совместные технологии. Примером является невероятное партнерство Google, Microsoft, Amazon и Apple, направленное на развитие искусственного интеллекта для общественного блага
[72].
Путешествие клиента в классическом маркетинге (вверху) и в цифровом мире (внизу). «Носороги» раньше конкурировали за начало путешествия, которое было довольно линейным и зависело от выбранного пути. «Единороги» знают, как соревноваться за окончание очень хаотичного и запутанного путешествия.
Восемь областей превосходства «единорогов» над «носорогами» объединяются в целостную схему, которая усиливает сама себя. Вы можете навязывать свои правила оценки компании инвесторам из-за своей устойчивости. Ваши отношения с инвесторами позволяют увеличить денежные потоки, используя чужую инфраструктуру, вы направляете больше средств на развитие, вы ведете более бережливые операции, с энтузиазмом поддержанные гибкой организацией, способной принимать сильные решения, с которыми вы сосредоточены на обеспечении ценности клиента в конкурентной битве – через постоянные изменения, закладывающие основу вашей надежности.
Восемь областей превосходства «единорогов» над «носорогами».
Естественный отбор делает это для «единорогов»
Как «единороги» научились делать всё это? Есть одна вещь, которую вы должны помнить, пытаясь учиться у успешных «единорогов»: вы смотрите на результаты самого строгого процесса естественного отбора, который знает современный бизнес. Порой корпоративные менеджеры «носорогов» обманываются мифом о непринужденной рабочей атмосфере, которая царит в «единорогах». Тренажерные залы, домашние животные на рабочих местах, детские сады и суши-бары – перечисление всяких корпоративных «плюшек» звучит так, будто сотрудники цифровых компаний живут на курортах и работают пару часов в неделю, вместо аквааэробики.
Реальность от этого далека. Фактически «единороги» действуют в более жесткой и безжалостной конкурентной среде, чем «носороги» могут себе представить. Смертность проектов огромна. Гораздо сложнее подняться на вершину цифрового бизнеса, нежели традиционного. Из 2095 компаний Нью-Йоркской биржи с капитализацией выше $ 1 миллиарда около 2 % (49) оценены более чем в $ 100 миллиардов, почти четверть оценивается более чем в $ 10 миллиардов. Биржа NASDAQ, традиционно связанная с высокими технологиями, дает картину гораздо более жесткой конкуренции: 1,2 % компаний-миллиардеров стоят дороже $ 100 миллиардов и 14 % – дороже $ 10 миллиардов. Как насчет «официальных единорогов» из первоначального списка Айлен Ли? Всего 7,4 % стоят более $ 10 миллиардов, и никто не перескочил через отметку в $ 100 миллиардов.
