Вернемся к кривой реакции на изменения. Корпорация-«носорог» обычно начинает попытки как-то адаптироваться к новой реальности, до того как она понимает истинный масштаб явления и принимает его. Где-то между стадиями «блокировки» и «гнева» приходит первая попытка отреагировать – с помощью технологий. Ведь «Цифровая трансформация – это цифровые системы, разве нет? Без проблем, последние несколько десятилетий мы постоянно внедряли современные ИТ-решения». Здесь «носороги» попадают в первые две ловушки: идут испытанным путем и не кладут все яйца в одну корзину.
Технология не решает проблем, вызванных цифровыми преобразованиями. Это подход, противоположный правильному решению проблем конкуренции с «единорогами». Рано или поздно корпорация-«носорог» начинает это понимать. Теперь она находится на стадии кривой, соответствующей принятию. Психологически больно признать, что новый конкурент делает нечто ценное для клиентов. Но придя к этому признанию, «носорог» начинает улучшать свой продукт. Хорошая идея, и она бы сработала для новых участников рынка, однако «носорог» связан по рукам и ногам наследием своего бизнеса. Таким образом, он попадет еще в две ловушки: синергию и попытку действовать так, будто он является главным провидцем будущего.
Когда «носорог» узнает о том, что его инновационные продукты по-прежнему не отвечают на новые конкурентные вызовы, он доходит до сути проблемы. И начинает искать способы реформировать всю свою деятельность, преобразовать то, как его организация делает дела. Здесь он наконец начинает совершать правильные шаги, но всё же впереди есть еще ловушки: полагаться на внешнюю помощь, какой бы полезной она ни выглядела, и пытаться купить свою трансформацию путем приобретения «единорога».
«Носорог», прошедший все три этапа, наконец попадает в лигу «единорогов». Но игра еще не кончена. Довольно много компаний, которые считались иконами удачной цифровой трансформации, попали в ловушку успеха и теперь изо всех сил пытаются выбраться из нее.
Таким образом, на пути трансформации лежат семь смертельных ловушек. Помните, «носорог», пытающийся превратиться в «единорога», вступает в новый и враждебный ему мир. Само наследие «носорога», то, как он в свое время структурировал себя, чтобы быть эффективным и конкурентоспособным, – теперь против него. Чтобы не попасть в ловушку, руководители трансформации должны развивать гиперчувствительность к ранним сигналам о том, что дела идут неправильно. Далее мы расскажем про основные опасности, причины их возникновения и подходы к их устранению.
Ловушка 1. «Мы пойдем проверенным и испытанным путем»
Многим из нас естественный инстинкт подсказывает делать то, что было опробовано раньше и принесло доказанные результаты. Даже самые авантюрные люди довольно часто идут проторенной дорожкой. Такой путь экономит время и энергию, если не деньги. Недавние исследования ясно показывают, что традиционные компании склонны инвестировать лишь в самые проверенные цифровые технологии
[74]. По этой причине обсуждение «преимущества или риска первого на рынке» в сравнении с «преимуществом (рисками) последователей» на протяжении десятилетий породило тома исследований и мнений.
Если посмотреть на историю брендов, сейчас лидирующих на рынках, мы найдем там немного первопроходцев. Toyota – крупнейший в мире производитель автомобилей – вышла на международную арену в 1960-х годах, когда General Motors и Ford были уже прочно известны по всему миру. Еще моложе – международное доминирование Samsung на рынке бытовой электроники. Даже в консервативной индустрии продуктов питания и напитков номер один, Nestle (основанная в 1905 году), и номер два, Pepsico (1898), моложе Coca Cola (1892) и Kraft Heinz (1869 год), занимающих, соответственно, третью и четвертую ступеньки. Это верно и для цифрового мира: Google не был первой поисковой системой, Facebook и Twitter пришли после целого ряда сайтов социальных сетей, а Apple представила iPhone в одном из самых забитых сегментов рынка.
Так почему бы не взять небольшую паузу и не подождать с насущными проблемами цифровой трансформации, пока более храбрые люди на рынке не совершат свою долю ошибок? Тогда появятся точные перечни того, что можно делать, а что – нельзя, позволяя тем, кто умнее и более терпелив, сэкономить ресурсы. Этот способ мышления был концептуализирован как подход «быстрого последователя». Согласно некоторым исследованиям, 61 % корпораций считает его эффективной стратегией в отношении цифрового лидерства
[75].
С другой стороны, вы вряд ли найдете восторженных сторонников стратегии быстрого последователя среди исследователей цифровой трансформации. Скорее, вы встретите множество текстов, осуждающих такой подход
[76]. Налицо парадокс – почему мышление, получившее так мало теоретической поддержки, столь распространено в реальных действиях?
Защитники стратегии быстрых последователей указывают на примеры, о которых мы упоминали. Если такие «сливки» цифрового бизнеса, как Google, Facebook или Twitter, очевидно, являются последователями, разве это не работающий подход? Справедливым будет и указание на то, что цифровые технологии в наши дни окружены огромным медийным шумом, который эксплуатируется армиями вендоров, в большей степени преследующих свои финансовые цели, чем решающих бизнес-задачи клиентов. Внедрение всех представленных на рынке инноваций убьет бюджет любой корпорации. Значит, нужно экспериментировать понемножку, а затем разворачивать то, что сработало. Опять-таки, многие настоящие цифровые лидеры подпишутся под этой формулой.
Мысль ошибочна по одной причине: она ставит вопросы технологии впереди трансформации бизнеса. Что и приводит к тупиковой ситуации. Для крупной политизированной корпорации с большим количеством не склонных к риску умов наверху ни одно доказательство успеха пилотного проекта не будет достаточно убедительным. Скорее всего, компания проведет ряд нерешительных экспериментов, которые не дадут ясных результатов и четкого решения «идти» или «не идти». Время тратится впустую вместе с моральным духом энтузиастов в то время, как скептики в компании становятся всё более и более громкими в своем осуждении любых перемен.
