Обычный набор примеров поздних приходов на цифровой рынок: Facebook, Google и прочие – не имеет никакого отношения к проблеме цифровой трансформации, поскольку эти компании ничего не трансформировали. Они уже родились цифровыми. Вы не можете быть последователем в трансформации вашей компании, поскольку ваша компания уникальна. Как и каждая компания, каждый человек. Ожидание бенчмарков и кейсов здесь – просто прокрастинация, которая хорошо известна нам всем из личной жизни. Всегда найдется масса причин не делать то, что, как вы знаете, вам действительно нужно: от перехода к здоровому образу жизни – до принуждения себя сесть и писать книгу (вместо приятной или даже отчасти важной беседы на Facebook с другом).
Примером может служить розничное финансирование. Идея использования цифровых технологий для более тонкого анализа кредитоспособности потенциальных заемщиков существует уже довольно давно. Анализ активности в социальных сетях выглядит особенно интересным, поскольку дает много информации о привычках, образе жизни и связях человека. Успешная модель кредитного скоринга, работающая на таких данных, способствовала бы развитию финансовой инклюзивности: доступ к современным финансовым инструментам могли бы получить люди, имеющие недостаточную кредитную историю или не имеющие ее вовсе, в том числе молодые потребители. И действительно, десятки компаний в мире развивают соответствующие технологии, иногда вполне успешно: Kreditech из Германии, Scorista из России или сингапурский Lenddo. Некоторые из банков заявляли о своей заинтересованности в этой технологии, открывая пилотные проекты. Однако пока что ни один из них не сработал задуманным образом.
Причина довольно тривиальна: банки подошли к новому способу скоринга как к технологии, дополняющей существующие проверенные и испытанные системы. О замене унаследованной модели оценки и перестройке процесса утверждения кредита не могло быть и речи. Но затем банки узнали, что новая технология не так уж много добавляет к качеству по сравнению с уже используемыми системами (если судить по способности прогнозировать дефолты). Пришло закономерное разочарование в новом подходе.
Прекрасный пример ловушки «мы пойдем проверенным путем». Старая технология банков была идеальной в рамках прежней бизнес-модели – то есть максимальной избирательности при предоставлении кредитов. В этой модели отклонение потенциально хорошего клиента никогда не рассматривалось как большая проблема. Внедрение системы, предназначенной для предоставления кредитов большему количеству людей, неизбежно вступала в противоречие с этим подходом. И новые системы оценки были использованы для совершенно неправильной цели: продолжать отказывать. Неудивительно, что результаты пилотных проектов были далеки от убедительности. В результате банки предпочли придерживаться своих унаследованных систем и проигнорировали возможности расширения клиентской базы
[77].
Это не значит, будто вы не можете построить технологическую часть своей корпоративной трансформации на основе проектов, взятых с рынка и протестированных внутри. Когда речь заходит о конкретных инициативах, собрать и использовать знание о том, что было сделано другими в этой области – разумный метод действия. Несомненно, нет нужды изобретать каждую мелочь с нуля. Однако следует проявлять и определенную осторожность. Лидеры цифровой экономики в большинстве случаев не «экспериментируют» со своими прорывными проектами (в том смысле, как это делают традиционные корпорации: небольшие шаги, пилотные проекты, мониторинг окупаемости средств и т. д.). «Единороги» делают сильные ставки. Из кипения инициатив на низовом уровне такие компании, как Google, выбирают те, в которые верят, а затем бросают на них самые искренние корпоративные усилия и достаточное количество ресурсов. Никто не слышал о «тестовом маркетинге» для iPhone или Space X. Действительно, большие вещи рождаются большими – со всеми связанными рисками.
Здесь мы возвращаемся к проблеме терпимости к корпоративной неудаче. В цифровом мире невозможно добиться успеха, настаивая на безошибочных решениях. В культуре, которая допускает неудачи и умеет делать из них выводы, сделать собственную ошибку гораздо важнее, нежели критиковать попытки других. На том, что вы делаете сами, вы учитесь. Создаете более сильные команды и лучшие процессы. Вы накапливаете запас концепций, которые можно пересмотреть и взять в работу, когда появится оптимальное окно возможностей.
У вас этого никогда не будет, если вы ограничитесь наблюдением за неудачами и успехами коллег. В таком случае вы видите, что было сделано (и всегда с определенными искажениями), но пропускаете детали того, как это сделано. А именно в деталях кроется дьявол. Нет, вы никогда не научитесь на чужих ошибках или в условиях лабораторной стерильности
[78].
Как избежать ловушки?
Как в случае всякой прокрастинации, рецепт звучит просто: перестаньте находить мелкие оправдания, определите, что вам необходимо сделать, и делайте. Как и во всяком случае прокрастинации, порой это невероятно сложно сделать. Вам нужна решительность и воля в руководящей части организации. Их надо использовать для того, чтобы многократно заставлять себя действовать.
Ловушка 2. «Не держи все яйца в одной корзине»
Это одна из самых распространенных премудростей бизнеса. Google выдает более трех миллионов соответствующих ссылок. Поколения инвесторов воспитаны на совете диверсифицировать портфель. Неудивительно, что многие генеральные директора в какой-то момент говорят своим цифровым командам: «Я вижу смысл в том, что вы предлагаете. Но, по вашим собственным словам, мы не можем предсказать результаты инициатив. Так зачем класть все яйца в одну корзину? Мы попробуем весь портфель проектов, а затем выберем победителей».
Звучит умно. В конце концов, цифровые лидеры делают точно то же самое, развивая множество инициатив до стадии определенной зрелости, а затем выбирают те, на которые можно делать ставки.
Это замечательный сценарий для разного рода вендоров: аппаратного обеспечения, программного обеспечения и прочего. Им отсутствие четкого видения и определенности дает возможность продавать целые линии своих продуктов. Их «евангелисты» рассказывают про примеры успешных внедрений. Выясняется, однако, что их системы решают технические проблемы, но не бизнесовые. В итоге у вас на руках появляется множество технологий и мало видимых результатов. Без сильных ставок, сделанных топ-менеджерами, проекты оказываются недообеспечены ресурсами и недоподдержаны внутри корпорации. Как и в ловушке «проверенного пути», небольшие эксперименты не приводят к сильным решениям «идти или не идти».
