В большинстве случаев для компаний-«носорогов», диверсифицирующих риски цифровых технологий, такой подход ведет к такому же промедлению, что и в ловушке «проверенного пути». Причины – нерешительность в верхах компании и отсутствие видения и понимания того, как действительно работают глобальные силы цифровой трансформации. Это хорошо иллюстрируется частью исследования McKinsey о важности цифровых технологий для некоторых крупнейших мировых корпораций. Самый популярный ответ выглядит так: «Это входит в топ-10 приоритетов для нас». К сожалению, пребывание в топ-10 (или даже топ-3) означает, что вещь вообще не в приоритете. Говорить сотрудникам, будто что-то находится в приоритетах «топ-Х», – на деле значит давать сигнал о том, что происходит нечто несущественное.
Прокрастинация путем диверсификации рисков кажется несколько лучше, чем прокрастинация в ожидании, что кто-то возьмет эти риски на себя. Вы все-таки зарабатываете определенное наследие. Цифровые энтузиасты всей корпорации накапливают опыт благодаря многочисленным инициативам, даже небольшим. К сожалению, нередко они порождают скептицизм и оппозицию вокруг себя. Когда они предъявляют результаты работы, они подвергаются атакам. Подход может быть разрушительным для корпорации: энтузиасты разочаровываются и устают от мелкой борьбы. Даже выигрывая отдельные бои, они понимают, что у них нет шансов выиграть войну. Цифровые скептики эффективно используют тактику маоистской армии в Китае в 1930-х годах: «Враг продвигается, мы отступаем; враг встает лагерем, мы окружаем; враг отдыхает, мы атакуем; враг отступает, мы преследуем»
[79]. Враг в этом случае – целостные изменения, необходимые для цифровой трансформации.
Существует большая индустрия, похоже полностью сосредоточенная на том, чтобы не класть все яйца в одну корзину. Это страхование, особенно страхование жизни. В некотором смысле диверсификация рисков является частью ДНК этой отрасли, но для цифровых преобразований этот способ явно не годится. Страхование жизни – одна из самых консервативных отраслей в мире бизнеса. Здесь многие компании с гордостью прослеживают свои корни до середины XIX и даже до XVIII века. На протяжении всей своей истории страхование жизни совершенствовало два навыка: прогнозирование вероятной продолжительности жизни для каждого клиента и создание портфеля долгосрочных финансовых активов, приносящего компании хорошую прибыль в течение этого срока. Их ценность для клиентов заключалась в предоставлении финансовой защиты от непредвиденных бедствий и создании очень долговременных накоплений. Страховые компании жили с искренним убеждением: сочетание хорошей рентабельности инвестиций и определенных налоговых льгот дает достаточные основания для того, чтобы клиенты оставались с ними. Между тем, прибыль страховщиков была достаточно велика, чтобы позволить очень щедрые комиссионные агентам – специализирующимся на страховании (физическим лицам или компаниям) или универсальным финансовым учреждениям, в основном банкам. В течение десятилетий индустрия создала очень эффективную, но очень дорогостоящую экосистему посредников.
И всё-таки вы не можете пройти без изменений через шторм. Финансовая нестабильность в конце 2000-х нанесла серьезный удар по страхованию жизни. С одной стороны, за счет падения финансовых рынков компании потеряли огромный капитал. С другой, общая перетасовка финансовой индустрии и новые нормативные правила привели к менее важным налоговым преимуществам для потребителей в сравнении с банками и паевыми фондами. Внезапно индустрия оказалась в жесткой конкурентной борьбе и обнаружила, что почти полностью к ней не готова. Клиенты утверждали, что им нужна большая прозрачность сделок. На самом деле это означало, что они хотят больше ценности за вложенные деньги. Это оказалось проблемой для отрасли с ее дорогими продажами и внезапно сокращающейся маржей на финансовых рынках.
Потребители обращались к цифровым медиа для того, чтобы сравнивать предложения на рынке. Согласно одному из опросов, 71 % европейских клиентов прежде, чем покупать полис, проводил онлайн-исследования
[80]. До эпохи цифровых технологий отрасль тщательно поддерживала своего рода информационную монополию. Даже сегодня, скорее всего, вы не найдете на веб-странице страховой компании четкого изложения тарифных планов. Консерваторы рынка попытаются навязать вам игру: «сообщите нам ваши детали, и мы перезвоним вам». Прогрессисты предоставят онлайн-калькулятор, который давно стал нормой в большинстве индустрий, но выглядит революцией в бизнесе страхования жизни. Тем не менее на сцене появляются онлайн-сервисы для сравнений, предоставляющие потенциальным клиентам всю ту информацию, которую страховые компании пытались от них спрятать. Агенты в экосистеме также начали превращаться из «привязанных» (то есть работающих лишь для одной компании) к многосвязанным (работающим для ряда компаний и советующим, как выбирать между ними).
Что ж, индустрия созрела для цифровой трансформации. Все выглядело как идеальный сценарий полной перестройки устаревших практик, ведь в страховом полисе нет ничего, что существенно ограничивало бы продуктовые инновации. В отличие от банковского дела, здесь гораздо меньше регулируется порядок структурирования и предоставления продуктов.
Страховая отрасль столкнулась с явной проблемой: отсутствием понимания и доверия со стороны клиентов. Эта проблема имела цифровое выражение: премии на душу населения не росли или даже падали на большинстве европейских рынков. Был и бенчмарк системного провала: индустрия страхования жизни в Японии, которая в 1990-х годах перешла от статуса самого прибыльного к самому проблемному рынку в мире менее чем за десятилетие. Казалось, ситуация кричала крупным страховщикам: «Цифровое преобразование! Начните с ценности клиента!»
Тем не менее, согласно анализу консалтинговой компании Bain&Company
[81], только 6 % страховщиков пошли по пути «ориентации на клиента». Вместо этого 31 % выбрали модель «продвинутый анализатор» и 11 % – «эффективный оператор», выбирая подход глубокой интроверсии и, по сути, просто применяя некоторые новые технологии, чтобы продолжать делать то, что они делали на протяжении веков. Еще 20 % решили стать «цифровыми дистрибьюторами», что выглядело разумным с учетом высоких затрат на традиционные сети агентов. Увы, в цифровом мире вам никогда не удастся «дистрибутировать» что-либо, если вы сначала не создадите реальную ценность. До тех пор, пока «цифровой дистрибьютор» стремиться продать больше покрытых вековой пылью продуктов – а во многих случаях так оно и есть, – модель так же не способна решить реальные проблемы отрасли.
Наконец, у 21 % компаний «нет четкого пути». Это очень характерное проявление подхода «яйца в разных корзинах». Когда компании не хватает видения бизнеса, со своей повесткой приходят вендоры, и это редко кончается успехом. Один из крупнейших страховщиков в мире и номер один в Европе, Generali, объявил в 2016 году о «стратегическом альянсе» с мировым лидером в области ИТ со следующими ожиданиями (из пресс-релиза): «Мы считаем, что это партнерство станет поворотным моментом в нашем распространении передового опыта и инновационных продуктов и предоставлении сотрудникам единого опыта на рабочем месте»
[82]. Было мало сообщений о том, как альянс работал на практике, однако само действие, било мимо основной проблемы, с которой столкнулась отрасль – создание уникальной ценности для клиентов. В 2019 г. страховой бизнес Generali был поглощен группой Utmost – компании точно не удалось превращение в «единорога».
