Однако проблема с ассортиментом всё еще существует: предложение Walmart с его 16,8 миллиона продуктов в 25 раз меньше, чем 356 миллионов продуктов у Amazon
[85]. Хотя Walmart.com добавил более 600 000 продуктов в 2017 году (а Amazon в том же году сократил их количество с более чем 400 миллионов), разрыв огромен. Преодолеть его практически невозможно без снижения операционной эффективности, также есть высокий риск отвлечения покупателей из собственных физических магазинов. И все-таки уступить своих клиентов быстро растущему конкуренту – еще хуже.
В 2015 Walmart проигрывал Amazon в ценах по всему ассортименту продуктов
[86].
AMAZON ПРОТИВ WALMART: ЦЕНОВОЕ ЛИДЕРСТВО ПО КАТЕГОРИЯМ
Тем не менее посредственная эффективность традиционной корпорации в цифровом пространстве – не худшее из последствий ловушки синергии. Гораздо опаснее – не попробовать то, что нужно было попробовать. Ловушка синергии создала бесконечное кладбище замечательных цифровых инициатив, безжалостно убитых в залах заседаний на тех шатких основаниях, что они не приблизят к Святому Граалю. Как всегда в случае с убийством корпоративной инициативы, возникает сопутствующий ущерб: массовые потери человеческого капитала. Яркие энтузиасты разочаровываются – и либо уходят, либо учатся следовать более легким путем придумывания чего-то, что понравится совету директоров, а не клиентам.
Amazon предлагал больше популярных книг в электронном формате и по лучшим ценам, чем крупнейшая физическая книжная сеть Barnes & Noble
[87].
Как избежать ловушки?
Если избежание саморазрушения основного бизнеса для вас выглядит действительно разумной стратегией (сто раз перепроверьте), нацельтесь на то, чтобы развить цифровой бизнес в очень отдаленном сегменте рынка, принимая, что он не создаст синергии с ядром ваших операций. Почему вы должны преуспеть в совершенно новой области? Удивительно часто правильный ответ звучит: «А почему бы и нет?» Помните, что AirBnB был запущен не отельерами, а Uber – не водителями такси. Аргументы пойти «в цифру» в областях, которые вы хорошо знаете из традиционного бизнеса, на самом деле ничуть не более весомы. Напротив, ваши знания будут вас ограничивать, а не стимулировать. Позже мы расскажем, о «девственном» подходе «единорогов», входящих в те отрасли, о которых они мало знают.
Ловушка 4: «Я не хуже Стива Джобса»
Один из самых сильных комплиментов, которые генеральный директор может получить в наши дни – быть названным «Стивом Джобсом в … (индустрии)» деловыми СМИ, а тем более коллегами. Многие очень серьезно относятся к тому, чтобы воспользоваться своим шансом заслужить это сравнение: «У меня есть блестящее видение цифрового будущего нашей отрасли и нашей компании, и через несколько лет мы станем бесспорным лидером в цифровых продуктах».
Новое поколение руководителей часто имеет в бэкграунде развитые компьютерные навыки. Подростками они собирали ПК, развлекались программированием или даже хакерствовали. Они были частью эволюции и революции в мире ИТ за последние 30 лет и помнят MS DOS, первые Mac, Windows 3.0, браузер Netscape, мобильный протокол WAP и т. д. Они прошли через многочисленные и часто успешные ИТ-внедрения в бизнес-среде – ERP
[88], CRM
[89], SRM
[90], можете продолжить список. На протяжении десятилетий они мечтали превратить корпорации, где работали, в нечто динамичное, яркое и популярное. Теперь, когда они заняли высшие корпоративные позиции, у них есть власть сделать это – и вписать свои имена золотыми буквами в бизнес-истории. Шанс, который нельзя упустить.
С начала 2010 года практически каждый новый назначенный генеральный директор в мире заявлял, что цифровая технология – приоритетная область, и его компания «станет полностью цифровой за несколько лет». Например, когда в 2012 году Шерил Маккой была назначена генеральным директором Avon, ведущей мировой компании прямого маркетинга косметических товаров, она «поставила цифровую стратегию в центр своих усилий по исправлению проблемного американского бизнеса», говоря словами журнала Fortune. «Мы становимся цифровыми. Мы думаем, что это будущее. В этом направлении должны развиваться прямые продажи», – сказала Маккой в интервью
[91]. Avon нуждалась в этом: компания теряла деньги, база ее представителей сокращалась на основных рынках Северной Америки, и рыночная капитализация опасно снижалась.
Менее чем через полгода после назначения Шерил Маккой отраслевые СМИ сообщили об «ускорении цифрового толчка»
[92]. Компания сделала ставку на развитие электронной коммерции и перестроила клиентский веб-сайт. Сама природа ее бизнеса, связанная с долгосрочными близкими отношениями с представителями, «дамами Avon», казалось, идеально подходила для полностью цифровой стратегии.
Однако примерно в то же время компания столкнулась с катастрофой внедрения пилотного проекта по управлению заказами в Канаде
[93]. Avon полагалась на введение тяжелой ИТ-системы, разработанной в 1990-х, с очень сложным пользовательским интерфейсом, который никак не подходил «дамам Avon». Те считали, что их время более продуктивно тратится на выездах к клиентам, чем при попытках выяснить, как правильно заполнять чудовищные формы заказов. Интересно, что компания решила не искать более удобную для пользователя систему, а отказалась от самой идеи оцифровки управления заказами. Неспособность держать удар и учиться на ошибках, столь характерная для «носорогов». В итоге оказалось, что компания не имеет четкого представления о том, как выглядят цифровые прямые продажи товаров для красоты.
