Первая большая попытка была предпринята еще в 2000 году. Слияние AOL и Time Warner было воспринято как начало новой эры. Крупнейшую цифровую корпорацию того времени соблазнили «слиянием равных» с ведущей медиакомпанией, контролировавшей все типы потребительского контента. Потенциальные синергии были бесчисленными. Объединенному гиганту, казалось, суждено было стать крупнейшей компанией начала XXI века.
Семнадцать лет спустя сложно найти кого-нибудь, кто сможет без подсказки вспомнить бренд AOL. Ситуация Time Warner лучше, хотя сейчас она разделена на несколько компаний. На самом деле мегаслияние развалилось довольно быстро: уже через пять лет не было никаких признаков «суперкомпании», которая должна была бы господствовать в Интернете 2000-х.
Несработавшие случаи слияния «единорогов» с «носорогами» слишком многочисленны, чтобы перечислить их все. История Walmart и Jet.com, с которой мы начали нашу книгу, всё еще остается в зоне риска. Хотя есть признаки того, что на этот раз мы можем иметь дело с исключением. В других отраслях проявляется такая же картина: «носороги» тратят много денег на «крупное» приобретение «единорогов», на сделку, которая всё изменит и приведет компанию к цифровому лидерству в отрасли, – и ничего значимого на самом деле не происходит. Бедные «единороги» полностью растворяются в крупной корпорации и с трудом борются с конкурентами, оставшимися независимыми, в то время как большая часть бизнеса идет обычным, носорожьим, чередом. Почему модель столь живуча?
Для сделки слияния и поглощения может быть несколько причин. Традиционная схема основана на окне возможностей, возникающем, когда компания с сильными активами: доступом к ресурсам, производственными объектами или брендами, создающими долгосрочные отношения с клиентами, – сталкивается с общими проблемами управления, и ей становится трудно оставаться конкурентоспособной на рынке. Чтобы встать обратно на рельсы, нужна инъекция финансов и некоторая управленческая «рационализация», но внутренние проблемы зашли слишком далеко, чтобы их можно было решить. Наиболее привлекательным выходом становится поглощение более эффективной корпорацией с достаточным количеством финансовых ресурсов для спасения. Приобретающая компания знает, что делать: вкладывать деньги и высаживать команду чистильщиков, корпоративных тяжеловесов, умеющих решать проблемы. Этим способом слияния и поглощения осуществлялись более столетия.
Бывали и враждебные приобретения, когда в целом хорошо управляемые компании совершали несколько ошибок и внезапно оказывались в положении добычи. Безжалостный корпоративный хищник узнает, что текущая рыночная стоимость компании меньше, чем поток доходов, который она может генерировать в относительно ближайшем будущем. В этом варианте финансовых вливаний не проводится, наоборот, как можно больше денег «выдаивается», а управленческая команда, направленная покупателем, оказывается не просто тяжеловесной, но и намеренно неприятной.
Однако иногда даже отношения, начавшиеся столь жестоким образом, в конечном итоге оказывались вполне счастливыми. В середине 1980-х агрессивная новая британская рекламная холдинговая компания WPP приобрела «икону» креативной рекламы, агентство Ogilvy&Mather, полностью против воли его основателя Дэвида Огилви. Однако сегодня агентство считается жемчужиной WPP, а наследие сэра Дэвида ценится и продвигается.
Эти два подхода неоднократно повторялись и совершенствовались «носорогами». Однако оба не работают для приобретения цифрового лидерства. «Единорог», имеющий проблемы с сохранением конкурентоспособности, – оксюморон: «горячий снег» или «холодный огонь». Приобретение его лишено всякого смысла. Враждебные приобретения также не сработают: «единороги» славятся тем, что они «переоценены» с точки зрения базового финансового анализа. Их рыночная капитализация много больше, нежели краткосрочные прибыли, которые они генерируют. Таким образом, сделка по слияниям с «носорогами» должна быть обусловлена совершенно иной логикой, сосредоточенной не на самой сделке, а на том, что происходит после нее. Будет ли приобретенная команда действительно работать, чтобы катапультировать приобретающего ее «носорога» в новый экономический век?
Здесь мы приходим к вопросам психологии бизнеса. Сделки M&A всегда рассчитываются полчищами финансовых экспертов с сильным суждением об окупаемости инвестиций, чистой приведенной стоимости, внутренней норме доходности
[100] и т. д. Но в психологическом плане они практически всегда являются проявлениями бизнес-мачизма: тот, кто приобретает, явно превосходит того, кого приобретают. «Носорог» вкладывает в сделку много денег и энергии и хвалит себя за то, что «сделал это», «побил других» и «находится на вершине». Обычно он хочет по максимуму контролировать приобретенный бизнес, «интегрируя» его в существующие процессы управления.
Здесь коренится проблема, поскольку «единороги» работают только тогда, когда у них есть свобода, когда они остаются дикими и не знают границ. Их нужно покупать не для приручения, а для привнесения их преобразующей энергии в традиционную корпорацию. Это понимание редко реализуется. Общий набор действий после слияния и поглощения предполагает установление корпоративной дисциплины, «упорядочивание финансов» и согласование практики управления персоналом. Для «носорога», делающего это, существует серьезная причина: он просто считает, что такой путь – единственно возможный. Всё остальное было бы губительным для бизнеса. «Носороги» происходят из мира, где управляемое будущее более важно, чем будущее светлое.
«Единороги» же происходят из зеркально противоположного мира, где будущее не может быть реалистично управляемо, но может быть сотворено. Такое сотворчество требует очень специфического мышления. Во второй главе мы показали, что это мышление является целостным и логичным, и, если вы меняете одну или несколько важных частей, оно разваливается. Гибрид «носорога» и «единорога» нежизнеспособен и не имеет смысла.
Таким образом, команда приобретенного цифрового лидера теряет мотивацию к тому, чтобы быть действительно творческой в стимулировании роста. Чтобы получить необходимое финансирование, она тратит силы на борьбу с корпоративной бюрократией, не справляется с чудовищным набором показателей эффективности и начинает отставать от рынка, а не возглавлять его.
«Носорог», со своей стороны, расстраивается, чувствуя себя обманутым. Сделка не работает желаемым образом: «Мы взяли на себя огромные риски и инвестировали огромную сумму денег акционеров, а «они» (то есть приобретенная команда-«единорог») действуют так, будто это ничего не значит». Такое отношение запускает нисходящую спираль всё более жесткого управления и всё более неутешительной рыночной производительности цифрового бизнеса. Наконец, он либо полностью растворяется в огромной материнской структуре, либо продается – с унизительной потерей финансов и репутации.
