Может ли быть какая-то обратная сторона у этой истории успеха цифровой трансформации компании? К сожалению, блестящий рост акций компании в 2010–2015 годах перешел в период застоя. Рыночная капитализация снизилась с максимума в $ 113 миллиардов в третьем квартале 2015 года до примерно $ 90 миллиардов зимой 2018 г. Изменился и тон медиа, которые все чаще говорили, что Nike «проигрывает» конкурентам
[112].
Ситуация развернулась, и летом 2019 г. компания ставила новые рекорды капитализации, около 130 млрд долларов. Можно выдохнуть и вспомнить истории таких «единорогов», как Netflix, с их успешно пережитыми периодами падений. Однако она служит напоминанием о том, что клиенты постоянно требуют еще больше ценности, и ее нелегко создать в мире физических продуктов. Компании все время надо побивать собственные рекорды.
РЫНОЧНАЯ КАПИТАЛИЗАЦИЯ NIKE 2012–20177
[113]
Подобная история, но пока что с другим развитием, произошла по другую сторону Атлантики с модным брендом Burberry. Он также был признан цифровым чемпионом в конце 2000-х и 2010-х годах после того, как в 2006-м его возглавила Анжела Арендс. Использование компанией цифрового маркетинга считалось чрезвычайно эффективным, а ее сайт Art of the Trench взлетел на волне социальных сетей и контента, созданного пользователями
[114]. В 2010 году компания внедрила онлайн-кастомизацию своей продукции, которая позволила покупателям фирменные тренчи, которые были буквально уникальными. Главный креативный директор Кристофер Бейли пообещал клиентам почти 12 миллионов вариантов на выбор
[115].
Тем не менее ситуация со стоимостью акций компании была очень похожа на ситуацию Nike. В начале 2015 года она достигла 12,5 миллиарда фунтов стерлингов, но в 2018 году составляла около 9,7 миллиарда, примерно на 20 % ниже. Заголовки СМИ начали фокусироваться на снижении прибыли
[116] вместо того, чтобы рассказывать историю цифрового успеха. В отличие от Nike, разворота пока что не наступило, летом 2019 года компания стоила около 7,5 млрд фунтов.
РЫНОЧНАЯ КАПИТАЛИЗАЦИЯ BURBERRY GROUP
Что Nike и Burberry сделали неправильно? На самом деле – ничего. Нет сильных свидетельств того, что их цифровая трансформация теряет темп. Хотя за последние пару лет она также явно и не ускорилась. Средства массовой информации любят истории в духе «американские горки»: компания добилась успеха, но теперь ее преследуют неудачи, или наоборот. Многие из инвесторов паникуют, что снижают цены акций. Для обеих компаний динамика цен на акции и новый тон деловых СМИ стали испытанием на пути прохождения цифровой трансформации. Как мы видели, настоящие «единороги» игнорируют поверхностные моменты и фокусируются на поиске новых способов достижения непревзойденной потребительской ценности. Рыночная турбулентность – тот самый момент, когда необходимо применение управленческой воли.
Как избежать ловушки?
Избежать этой ловушки вряд ли удастся. Вы можете только пережить ее. Если преобразование будет успешным, об этом узнаете и вы, и ваши клиенты. И этого будет достаточно, чтобы выдержать период разочарований и сомнений. «Носороги» часто высокомерны с клиентами, но гиперчувствительны к мнениям акционеров. Особенно когда речь заходит о вхождении в зону рискованных экспериментов. Когда что-то происходит неожиданным образом, инстинкт подсказывает броситься на поиски того, что было сделано неправильно. «Можно ли развиваться дальше на основе того, что мы сделали?» – вот это вопрос «единорогов», что бы ни случилось. Правильный вопрос приносит им новые успехи, иногда даже вопреки сильным сомнениям. Помните, что «единороги» изменяют вещи не для того, чтобы они были стабильными впоследствии, но для того, чтобы они постоянно менялись.
Ловушки в действии: из звезды в неудачника за 5 лет
Если бы вы собирались в 2002 году написать обучающий кейс для Гарвардской бизнес-школы по успешной стратегии в индустрии мобильных телефонов, какую бы выбрали компанию? Скорее всего, Nokia – бесспорного лидера на рынке, со смелым НИОКР, сооснователя консорциума Symbian, контролировавшего более 70 % мирового рынка мобильных операционных систем. Компания была законодателем моды во всех сегментах рынка: от дешевых и надежных устройств – до ультра-премиальных (этот сегмент был фактически полностью создан ее дочерним брендом Vertu). Самый стильный дизайн, потребительские интерфейсы, устанавливавшие новые стандарты удобства, самый большой выбор приложений и т. д.
Компания не просто лидировала в мире мобильной связи, она вывела свой родной рынок, Финляндию, в глобальные лидеры инновационной экономики. Кого, как не Nokia, было изучать в ведущей бизнес-школе в мире? Гарвардские профессора Орьян Солвелл и Майкл Портер написали весьма убедительный кейс
[117]. Заметки к кейсу предлагали преподавателям обратить внимание аудитории на важный факт: входные барьеры в отрасли высоки, так как практически отсутствуют продукты-заменители. Возможность появления сильного нового участника рынка даже не упоминалась на протяжении всего кейса.
Пять лет спустя появился iPhone. Но это событие не выглядело сильной угрозой. Стив Балмер, тогдашний глава корпорации Microsoft, тесно сотрудничавшей с Nokia на мобильном рынке, говорил в интервью USA Today: «Нет никаких шансов, что iPhone получит какую-то значительную долю на рынке. Никаких шансов. Это продукт, который стоит $ 500 даже с субсидией производителя»
[118]. Возможно, мы знаем, как ответил бы сейчас мистер Балмер на вопрос «Какую одну вещь вы бы изменили в прошлом, если бы получили машину времени?»…
