«Как случилось, что все зашло так далеко?» Фраза Дона Корлеоне, героя фильма «Крестный отец», – вопрос, который бизнес-исследователь или менеджер должны задать себе о кейсе Nokia. Всего за четыре года бесспорный лидер рынка середины 2000-х годов, создатель ключевых технологий, законодатель моды в отрасли, уступает новичку, у которого мало опыта в сегменте, совершенно иной набор каналов продаж и стратегия ценообразования, сознательно исключающая большинство клиентов даже на продвинутых рынках. Как? Даже блестящая теория разрушительных нововведений, разработанная Клейтоном Кристенсеном, не дает ответа. Согласно его исследованиям, лидер рынка должен бояться небольших конкурентов, предлагающих дешевые продукты маргинальным клиентам, – примером могут быть персональные компьютеры начала 1980-х годов по сравнению с корпоративными мини-компьютерами и мэйнфреймами. Этой стратегии никогда не придерживались ни iPhone, ни последовавшие за ним устройства на Android, которые забрали большую часть доли рынка от Nokia. В 2007 году iPhone был дорогим, не очень практичным во многих аспектах и слишком изысканным для среднего клиента.
Теперь после того, как мы рассмотрели ловушки цифровой трансформации, мы можем яснее видеть, почему фиаско Nokia приближалось – если не было полностью неизбежно. Все началось с «ловушки успеха». Компания пожала буквально все плоды цифровой трансформации, а затем на какое-то время оказалась без идей о том, как развиваться дальше. Свою роль сыграло определенное техническое высокомерие (ловушка «Я – Стив Джобс»): она считала, что всё, что она производит, – лучшее из доступного на рынке. Это высокомерие не позволило превратить Symbian – крупнейшую в мировом масштабе мобильную операционную систему середины 2000-х – в реального конкурента iOS и Android, когда они привнесли совершенно новое понимание архитектуры, основанное на концепции экосистемы. Затем было довольно много попыток купить лидерство, но ни одна из них не стала успешной. Компания внезапно обнаружила, что наличие самой широкой в мире линейки мобильных телефонов, удовлетворяющей всем вкусам и социальным классам – «яйца в разных корзинах», – оборачивается не преимуществом, а недостатком в моменты, когда требуется сфокусированное видение и действия.
Если бы мы оказались на месте менеджмента Nokia где-то в 2006 году, с тем же самым объемом знаний о рынке, без доступного нам сейчас «заднего ума» (который делает умными абсолютно всех), скорее всего, мы бы попали в те же ловушки. Ловушки цифровых преобразований так опасны именно потому, что компании попадают в них, следуя самым логичным и разумным действиям.
ДОБИТЬСЯ УСПЕХА ТРУДНО. ПОДДЕРЖИВАТЬ ЕГО – БЕСКОНЕЧНО СЛОЖНЕЕ.
Глава III. Правильный путь изменений
Прежде, чем приступить к переменам…
Теперь, когда вы знаете семь смертельных ловушек, можно начать планировать успешную трансформацию из «носорога» в «единорога». Нужно помнить одну ключевую вещь: дело вовсе не в технологии. В новом мире цифровой экономики компания-«носорог» должна изобрести себя заново, полностью, чтобы стать столь же сильной и здоровой, как новые бизнес-лидеры, «единороги». Предстоит долгий путь. И перед тем, как отправиться в путешествие, необходимо правильно настроить корпоративный образ мышления. Нужно быть готовым к потерям, учиться настаивать на своих идеях и отказываться от них в зависимости от момента и подходить к самым устоявшимся предприятиям с наивной открытостью новым идеям.
Будьте готовы к потерям
Во-первых, будьте готовы к потерям, иногда большим. Как мы видели, по сравнению с большинством гигантов Fortune-500, «единороги» по-прежнему малы, но они очень быстро растут. Мы также видели, что чаще всего их появление в краткосрочной перспективе разрушает рыночную стоимость, а не повышает ее. Это противоречит всему, что мы знаем из теории бизнеса: не может быть быстрого роста в условиях сокращения рынков. Работает обычная арифметика: если кто-то набирает клиентов в вашей рыночной области или близко к ней, ваши продажи неизбежно упадут. Посмотрите битву между Microsoft и Apple. Они не находятся в прямой конкуренции, лишь небольшая часть бизнеса Apple бросает вызов доминированию MS Windows на традиционном рынке ПК. Тем не менее Apple уводит людей от ПК – в мир планшетов и смартфонов, где Microsoft приходится вести труднейшую борьбу, чтобы получить свою долю. Из графиков мы ясно видим, что экспоненциальный рост Apple, продажи которой изначально были заметно меньше, делает динамику Microsoft всё более плоской.
ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ APPLE И MICROSOFT
Сравнение чистой прибыли Apple и Microsoft
[123].
ВЫРУЧКА APPLE И MICROSOFT
Сравнение выручки Apple и Microsoft
[124].
Такая же схема видна в других отраслях. В розничной торговле можно увидеть еще более резкую картину замедления Walmart и других крупных традиционных игроков на фоне постоянно расширяющихся продаж Amazon или eBay. Это ставит в центр внимания вопрос о размере бизнеса, который, по-видимому, может быть не только активом, но и пассивом. С одной стороны, размер дает вам власть над поставщиками, дистрибьюторами или даже, отчасти, клиентами. Эта власть очень важна в традиционной экономике, сосредоточенной на инфраструктуре и других тяжелых активах. Однако размер придает сложность управлению, связывает денежные потоки и в определенный момент становится просто-таки парализующим.
Сравнение роста выручки Walmart, Target, Amazon, eBay и Ali Baba.
Совокупный годовой темп роста (CAGR) выручки за период 2006–2014 гг. составлял 5 % для Walmart, 2,2 % для Target, 13 % для eBay
[125] и 26,5 % для Amazon. В 2010–2016-м показатель CAGR составлял 2,4 % для Walmart, 0,4 % для Target, 22 % для Amazon и 49 % для поднимающегося китайского гиганта Ali Baba.
