Девственное лидерство
Вопрос настаивать или меняться становится невероятно сложным в корпорации «носорогов» с ее уровнями иерархии, бизнес-подразделениями и кликами в менеджменте. Всегда есть полный спектр мнений. Одни люди боятся потерять власть, другие стремятся ее получить – с личными повестками, замаскированными под сложные бизнес-кейсы с показателем окупаемости инвестиций, внутренней нормой доходности и чистым приведенным доходом. Возникают проблемы с акционерами, у которых всегда есть собственные взгляды на стратегию. Есть еще поставщики, дистрибьюторы, сотрудники. Всё это нужно обойти, все это нужно мобилизовать и отстроить, с сильной мотивацией к успеху и нетерпимостью ко всякой неэффективности. По этой причине третий ключевой компонент мышления, необходимый «носорогу» для трансформации в «единорога», – «девственное» лидерство.
Вспомните: дикие и свирепые «единороги» из средневековых легенд покорялись только девственницам. Эта метафора с поразительной точностью описывает большинство лидеров цифровых «единорогов»: Джефф Безос не был книготорговцем, Трэвис Каланик – водителем такси, а прежний опыт Илона Маска был довольно далек как от розничных финансов, так и от ракетостроения. Именно отсутствие погружения в традиции промышленности, ее установленные правила игры и эмоциональные привязанности позволили основателям «единорогов» прийти и переизобрести всё, что нужно было переизобрести. Та же самая «девственная» способность переоценивать и заново организовывать самые основы индустрии требуется от лидеров корпораций-«носорогов».
Однако «девственному» лидеру в традиционной корпорации приходится нелегко. Если он приходит изнутри компании, то несет с собой бремя знаний, опыта и эмоциональной привязанности к ее наследию. Люди очень редко продвигаются по служебной лестнице, открыто заявляя: «Нам нужно разрушить это место до основания». То же самое справедливо, когда акционеры приглашают руководителя-аутсайдера. В последнем случае требуется реальное мужество, чтобы начать на посту генерального директора с навязывания формулы: «Меня не волнует, что говорят акционеры». И одновременно советовать сотрудникам «забыть о десятилетиях того, что вы называете опытом». Корпорации когда-то были основаны революционерами и провидцами, но они научились проталкивать на вершину солидных консерваторов, ориентированных на исполнение, а не смелые замыслы и умеющих нравиться окружающим. И всё-таки, как мы увидим через несколько страниц, вы можете получить невероятный результат, принеся «девственность» в корпорацию-«носорога».
Сталкеры: люди, которые проведут вашу компанию через цифровую трансформацию
Итак, до того, как «носорог» отправится в путешествие в мир цифровых преобразований, ему необходимо реализовать три существенных изменения в сознании:
• Отрешиться от одержимости размером.
• Понять, что прямой линии не будет и придется творчески решать, когда настаивать на взятом курсе, а когда менять его.
• Отбросить выстраданный опыт и начать искать «девственниц».
Истории успешной корпоративной трансформации в мире так редки в основном из-за невероятной трудности внесения нужных изменений даже в мышление одного человека. Для того, чтобы что-то поменять в крупной компании, образ мыслей должен измениться у тысяч людей. Однако примеры успехов есть, как мы увидим чуть позже. Эти успехи были достигнуты людьми, способными не только изменить собственные убеждения и отношение к бизнесу, но и увлечь, вести за собой и обучать окружающих.
Как мы уже знаем, если «носорог» следует логическому порядку вещей, удобному для его организации, он обязательно попадет как минимум в одну из семи ловушек трансформации. Для успеха в цифровом мире необходима совершенно новая логика – или даже антилогика. Советский фантастический роман 1970-х годов
[138] дает отличную метафору.
В романе Землю ненадолго посетили инопланетяне. Места, в которых они высаживались, изменились навсегда. В целом они имели ту же физику на остальной Земле: три измерения, гравитация, время и прочее. Но внезапно и неожиданно эта физика переставала там работать. Гравитация вдруг исчезала – или становилась настолько огромной, что расплющивала автомобиль. Пространство закруглялось, и вы возвращались в место, из которого вышли. Время ускорялось или замедлялось. Ни один предмет не был безопасен – всё могло вас убить. В то же время каждый предмет был ценным артефактом, который можно было продать за огромные деньги. Это место называлось Зоной.
Области мира бизнеса, затронутые цифровыми силами, – это Зоны. Известные нам основные законы экономики обычно сохраняются, но могут перестать работать в любом месте и в любое время. Вещи, выглядящие как чистое золото, убивают компании, которые подбирают их. А куча очевидного мусора может привести вас в списки Fortune и Forbes. Приоритеты размыты, а логика часто отсутствует. Всем правит интуиция, и это – самый неожиданный результат развития для бизнеса, который в течение почти столетия пытался исключить интуицию из правильного порядка принятия решений.
Способность корпораций предоставлять «ожидаемые» (аналитиками и бизнес-медиа) результаты рассматривалась как ключевое достижение системы управления. Как и в любой науке, если вы решали проблему логическими шагами, то не могли ошибиться. Подход хорошо работал на протяжении полувека, но потом что-то изменилось. Пришло цифровое разрушение.
Вот почему мы использовали метафору инопланетной Зоны, где пространство, время или гравитацию нельзя считать само собой разумеющимися. Менеджмент в отраслях, разрушаемых цифровизацией, уже не является «наукой», которой когда-то был. Действительно, 90 или даже 99 процентов того, что происходит, соответствует любой известной теории рынка. Но оставшиеся 10 % или 1 % составляют катастрофическую разницу для корпораций, работающих в соответствии с предположением о том, что они знают некие неизменные «основы экономики», которые продолжат работать по окончании «всей этой неразберихи».
Кто может обеспечить компании выживание (или даже процветание) в такой обстановке полной неопределенности? В упомянутом нами «Пикнике на обочине» фигурировали сталкеры – авантюристы, которые незаконно прорывались в Зону, чтобы украсть ценные артефакты. Сталкерам удалось развить навыки и чувства, позволявшие им различать, что безопасно и эффективно, а что представляет смертельную опасность. Они знали, когда надвигается разрушение обычной физики и как с ним бороться. Смертность среди них была огромной, но приспособившиеся выжившие возвращались из Зоны с невероятно ценной добычей.
