Однако всё большее число инициатив создает феномен «нового космоса», доступного по цене, с конкуренцией агрессивных частных игроков. Такие проекты, как CubeSat, Planet Lab или Space X, основаны на идее того, что проблемы многих потребителей могут быть решены с помощью космических спутников. Интересно, что это движение поддерживают и некоторые государственные игроки, особенно среди стран, относительно поздно вступивших в космический клуб. Индийская организация космических исследований ISRO – яркий пример. Это государственное агентство по исследованию космоса сегодня стало ведущим поставщиком услуг по доставке на орбиту небольших частных спутников. Техническая сложность здесь состоит в том, чтобы выпустить в космос десятки объектов так, чтобы они не сталкивались и не повреждали друг друга, занимая надлежащее положение на орбите. ISRO довело до совершенства технику таких запусков, достигнув рекорда 15 февраля 2017 года, когда одним носителем было выведено на орбиту 104 спутника. Таким образом Индия, относительно поздно вошедшая в высшую космическую лигу (страна стала заметным поставщиком на международном космическом рынке лишь в конце 2000-х годов), заняла нишу, не замеченную такими признанными космическими державами, как Россия, США или ЕС.
В других случаях серьезный вызов может прийти из-за пределов отрасли. Хотя корпорации накопили значительные активы, объединение мелких игроков в сети может оказаться еще более мощным. Это, например, происходит на мировом энергетическом рынке: изменения в источниках (природный газ и электроэнергия растут за счет угля и нефти) способах генерации (сланцевая нефть и газ, электроэнергия из возобновляемых источников) и новые способы распределения и хранения (мощные промышленные аккумуляторы). Это развитие привлекает на рынок тысячи и десятки тысяч мелких частных игроков, которые в совокупности приобретают такую же рыночную силу, как и традиционные энергетические гиганты.
И третий пример: появление «аддитивного производства» (научное обозначение 3D-печати), которое делает устаревшим многие промышленные металлы, разрушая тем самым одну из самых традиционных отраслей тяжелой промышленности.
Подобные технологические сдвиги происходят относительно медленно, поэтому есть большой соблазн просто оцифровать существующие производственные процессы, не пересматривая подход к бизнесу и не трансформируя организацию. Именно этого большинство промышленных корпораций ищут в цифровизации: серию отдельных решений, способных добавить производительности, как правило, за счет сокращения затрат. Да, в некоторых случаях это может быть важным и эффективным, но существует и риск потратить время и деньги, оцифровывая процессы, которые трансформация рынков сделает ненужными. Важно помнить, что клиенты в конце цепочки создания стоимости платят за услугу, которую получают, а не за производственные активы, которыми кто-то владеет. «Люди не нуждаются в сверлах, им нужны отверстия», – сказал Теодор Левитт
[165], но это – только половина пути к истине. Людям нужны все-таки не дырки в стене, а повешенные книжные полки или картины. Или – можно продолжить аргумент – люди хотят жить в комфорте и удивлять дизайном соседей, зашедших в гости. Даже если вы понимаете, что ваш бизнес – производство отверстий, а не дрелей, вы все равно не избавляетесь от опасности кардинального изменения рыночных тенденций. Не может быть неизменяемого продукта, который навсегда останется востребованным на рынке.
В области тяжелой промышленности приверженность стратегии, отработанной десятилетиями, – почти инстинкт, в то время как «разворот» представляется ересью. Поэтому руководители корпораций-«носорогов» в отраслях с «цифровой приправой» сталкиваются с самой трудной задачей: мотивировать подчиненных бороться с убаюкивающей уверенностью в завтрашнем дне и применять «девственное лидерство» в среде, где эксперты ненавидят «непрофессионалов». Это невероятно сложно сделать, особенно если организация не работает на высококонкурентном рынке и не получает постоянной обратной связи от конечных пользователей.
…Теперь «носорог» знал, чего не надо делать, он увидел опасные ловушки цифровой трансформации. Он также поставил четкую цель для своих трансформационных усилий, основанную на анализе особенностей индустрии. Он задался главным вопросом: «Существует ли рецепт успеха конкретно для меня?»
ВОЗГЛАВИТЬ ТРАНСФОРМАЦИЮ В ОТРАСЛИ С «ЦИФРОВОЙ ПРИПРАВОЙ»
Чтобы преобразовать корпорацию «носорогов» в отрасли с «цифровой приправой», лидер должен принять предстоящие изменения, которые вначале кажутся неудобными и несущественными, а также найти способы сотрудничества с новыми игроками, которые стремятся оспаривать сложившийся порядок вещей. Именно это сделал А. С. Киран Кумар после того, как стал председателем индийской организации космических исследований в январе 2015 года. Он вовсе не был «девственницей» в индустрии, вся его профессиональная жизнь была связана с ISRO. Тем не менее он сделал важные стратегические ставки, поддержав сторонников «нового космоса» в то время, когда многие из его коллег в национальных космических организациях пренебрежительно относились к притоку новичков в отрасль. Он видел потенциал многоразовых ракет-носителей и инициировал исследовательскую программу в этой области. Это было до успеха проекта Space X от Илона Маска, доказавшего, что такая идея возможна; большинство действующих экспертов было настроено, мягко говоря, скептически.
Он также увидел, что глобальный интерес к микро- и наноспутникам дает огромную рыночную возможность для индийских носителей и настоял на разработке технологии вывода «созвездий» малых спутников на несколько орбит за один запуск. Это привело к знаменательному достижению в феврале 2017 года, когда ISRO доставила более 100 спутников из нескольких стран на ряд орбит, выпуская их в очень сложной контролируемой последовательности – впервые в мире.
В том же 2017-м он попал в национальные новости, заказав два новых спутника связи частным индийским компаниям. Довольно рискованный политический шаг в стране, которая в соответствии с ее Конституцией является «социалистической». В целом Киран Кумар быстро превратил ISRO из сильной национальной космической организации, находившейся в тени конкурентов с большей историей: России, США или ЕС – в ведущего игрока в области «нового космоса», обладающего компетенциями, уникальными в глобальном масштабе
[166].
Успешная трансформация: опыт из первых рук
На протяжении книги мы развенчивали многие распространенные непонимания в отношении корпоративной трансформации в эпоху цифровых технологий. И показывали, что нет простого решения проблемы, вызванной разрушителями-«единорогами». Мы исследовали ловушки, которые мешали многим лучшим корпорациям в мире достичь целей превращения «носорога» в «единорога». Но мы не стали бы писать книгу, если бы у нас были только плохие новости для читателей. Мы считаем, что существует надежная дорожная карта конструктивных действий, которые могут сделать вашу компанию – со всем ее бизнес-наследием – конкурентоспособной в цифровую эпоху. Наши знания и вера в их обоснованность прежде всего связаны с непосредственным опытом десяти лет трансформации крупнейшего государственного банка Восточной Европы, Сбербанка.
