В 2007 году Сбербанк был очень неподходящим кандидатом для превращения в современное финансовое учреждение. Неуклюжий и в целом неэффективный государственный гигант, довольно типичный для банковского бизнеса развивающихся рынков. Почти 20 000 отделений управлялись 17 полунезависимыми региональными подразделениями, каждое имело собственную ИТ-систему, что часто не позволяло клиентам, открывшим счет в одном городе, получать услуги в другом. Финансовые результаты на первый взгляд выглядели хорошо, но более глубокий анализ показывал значительные структурные проблемы. Банк значительно проигрывал на быстро растущем и прибыльном рынке потребительских кредитов. Более богатые розничные клиенты боялись переполненных филиалов с ужасным сервисом и отсутствием современных продуктов, таких, например, как кредитные карты. Бизнес-модель в значительной степени опиралась на привлечение дешевой (благодаря государственному статусу) ликвидности и вливание ее в кредиты таким же государственным предприятиям.
Это никак не могло быть прочным фундаментом для преодоления турбулентности, вызванной кризисом 2008 года на мировых финансовых рынках. В том году рентабельность собственного капитала Сбербанка снизилась с 21 до 15 %, рентабельность активов упала с 2,7 до 1,9 %, рыночная капитализация рухнула с $ 92 миллиардов в начале года до всего лишь $ 17 миллиардов в декабре
[167].
Всегда оставался вариант попросить у государства очередное вливание денег. Большинство подобных институтов в мире, вероятно, пошло бы именно этим путем. Однако новый глава банка Герман Греф, вступивший в должность 1 декабря 2007 года, имел совершенно другие амбиции. Его ви́дение заключалось в том, чтобы превратить Сбербанк в одну из самых эффективных и инновационных финансовых организаций в мире. Помимо нескольких близких союзников, вряд ли кто-либо в банке или за его пределами серьезно считал, что это ви́дение практически выполнимо.
Пять лет спустя The Economist писал: «Под руководством г-на Грефа банк превратился практически во всех аспектах, кроме собственности, в современное финансовое учреждение»
[168], особо заметны были рост экономической эффективности, рывок в качестве обслуживании клиентов и масштабное использование информационных технологий. Однако это был лишь первый этап дорожной карты движения к ви́дению Германа Грефа. Этот этап закладывал фундамент для реальной трансформации банка, которая должна была сделать его конкурентоспособным в глобальном масштабе в цифровую эпоху.
Первый этап продемонстрировал сталкерские возможности новой команды, он требовал отказа от многих сложившихся управленческих практик (прежде всего – от чрезмерной децентрализации), окончательной приверженности изменениям и значительной доли «девственного» руководства со свежим взглядом на возможности отрасли. Этот новый подход в значительной степени стал двигателем важной сделки по приобретению старейшей инвестиционной компании России «Тройка Диалог»
[169], которое разом вывело инвестиционное подразделение Сбербанка в лидеры рынка.
Однако прежде всего Сбербанк стремился дать ценность розничным клиентам, с намерением расширить свое присутствие в сегменте молодых, динамичных и «оцифрованных» профессионалов. Ему удалось сократить очереди в филиалах, установив современные банкоматы и продвигая онлайн-банкинг. Качество обслуживания заметно выросло. Банк стал стремительно развивать современные продукты, такие как потребительские кредиты и кредитные карты.
Еще через несколько лет, в дни написания этой книги, банковские медиа стабильно называли Сбербанк лучшим банком страны и региона
[170]. Финансовые показатели были в отличной форме (в 2016 году Сбербанк был первым среди топ-50 европейских банков по возврату на капитал)
[171], несмотря на стагнацию в российской экономике. Тридцать семь миллионов человек пользовалось услугами его онлайн-банка, 27 миллионов использовали мобильный банк. Сбербанк владел 75 % акций Yandex.Money – крупнейшей российской системы онлайн платежей. В городе Зеленодольск в Татарстане реализовывался пилотный проект «полностью безналичного города будущего». К концу 2017 года в банке было внедрено более 150 проектов, связанных с искусственным интеллектом, в течение нескольких лет планировалось увеличить их число в четыре раза
[172].
Банк начал масштабную программу инвестиций в цифровые проекты, приобретя доли ведущих российских платформ в здравоохранении (DocDoc) и электронной коммерции (Yandex.Market). За инвестициями стояла четкая логика «единорога»: найти рынки, способные к экспоненциальному росту в ближайшие годы, разрабатывая сегменты, в которых россияне недополучали качественные современные услуги.
Тем не менее Герман Греф считает, что банк все еще находится на очень ранней стадии трансформации, задуманной им и его командой. Конечные цели были четко определены в День инвесторов в декабре 2017 года: сделать Сбербанк глобально конкурентоспособным против Google, Facebook или Amazon, какой бы способ расширения бизнеса те ни стали использовать. Такая постановка цели наглядно свидетельствует об огромном сдвиге, который произошел в мышлении организации. Ведь всего десять лет назад главным вызовом было обучить собственных кассиров уверенно пользоваться онлайн-банком.
Мы считаем, что уроки, извлеченные из опыта Сбербанка, могут сыграть важную роль в разработке дорожной карты цифровой трансформации для любой крупной корпорации, в любой отрасли и в любой части мира. Основная логика довольно проста: вы должны дать сталкерам – лидерам трансформации в вашей компании – возможность и ресурсы увести ее с привычной последовательности реакций на изменения. Именно кривая реакции, о которой мы говорили, всегда ставит «носорогов» позади «единорогов» в конкурентной гонке. «Единороги» не реагируют на перемены – они возглавляют их, будучи «цифровыми по природе». Таким образом, ключ к успешной трансформации «носорогов» – приобретение этой «цифровой природы». Однако мы продемонстрировали, что вы не можете сделать это в своей организации, ибо сопротивление – ее естественная реакция. Вот ключевое противоречие, которое требуется решить. Мы должны находиться внутри организации и за ее пределами одновременно.
