Например, в банковском деле просрочка очередного платежа по кредиту (без дефолта) всегда расценивалась как признак низкой лояльности. Банки не считали ценными таких клиентов и старались избавиться от них, как только те погашали кредит. Анализ данных, проведенный одним банком, принес потрясающее откровение: такие клиенты были не только более прибыльными (из-за штрафов), но и более лояльными к банку – при условии, что к ним относились «по-человечески». Некоторые люди по ряду причин живут с крайне нерегулярными денежными потоками; когда они опаздывают с платежом, то испытывают чувство вины. Если банк проявляет признаки понимания – «всякое бывает», клиенты отвечают высоким уровнем лояльности.
Подобные открытия не должны быть результатом случайного озарения особенно любознательного (или особо незанятого) аналитика, они должны быть встроены в основные технологические системы, управляющие бизнес-операциями. Именно через такие системы «единороги», например Uber, Booking.com, Amazon или NetFlix, выигрывают у своих конкурентов-«носорогов», добиваясь меньших затрат на приобретение новых клиентов и более высокой ценности приобретенных.
Это подводит нас к последнему пункту успешной цифровой трансформации, ее четвертому этапу – разработке технологий, их развитию и внедрению.
Делайте сами ключевые технологические системы
Дилемма «сделать или купить» всегда была одной из основных проблем управления. Это касалось многих аспектов: затрат, компетенций, рисков. Был также сильный элемент личной психологии. В XIX веке многие из основателей великих предприятий происходили из семей со скромными средствами – тех, где признаком рачительного ведения домашнего хозяйства было делать как можно больше своими руками. Они часто приносили эту логику в свои компании. Генри Форд был особенно известен своей настойчивостью в обратной интеграции к самому началу цепочки поставок, он владел шахтами, лесопилками и стекольными заводами, поставлявшими сырье для его автомобильных заводов. Всё – ради стремления сделать производство автомобиля Ford T максимально экономичным. Позже, однако, он радикально изменил свой подход: добиваясь гибкости в объемах производства, он продал большую часть своих активов, не связанных непосредственно с автомобилестроением.
Именно этот подход всё чаще пропагандировался в качестве эффективного. Идея фокуса на «основном» бизнесе стала мейнстримом управленческой мысли к рубежу тысячелетия. Экономическая наука всячески поддерживала эту идею, со времен Адама Смита она заявляла, что специализация неизбежно ведет к совершенствованию операций, затем к сокращению затрат, а затем – к экономии за счет масштаба. Если в мире существует компания, специализирующаяся на выпуске определенного продукта, она обязательно будет более эффективной – с точки зрения качества и стоимости, чем чьи-то внутренние поддерживающие операции. Самостоятельное производство того, что можно купить на рынках, всегда будет расточительством.
Эту логику полностью применяли и к приобретению традиционных корпоративных IT систем. Разработанные специализированными поставщиками (вроде Oracle, SAP или IBM), они продавались крупным компаниям по всему миру и устанавливались с помощью консультантов, обеспечивавших необходимую адаптацию к конкретному промышленному контексту и особенностям бизнес-процессов. Со временем появились определенные классы корпоративного программного обеспечения, например ERP (планирование ресурсов предприятия), CRM (управление взаимоотношениями с клиентами), BI (бизнес-аналитика) и т. д. В каждом классе можно было выбирать между готовыми решениями, созданными несколькими международными гигантами или рядом более мелких, узко специализированных поставщиков.
В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ ТРАНСФОРМАЦИЯ – НЕОБХОДИМОСТЬ, А НЕ ВЫБОР.
«Единороги» не могли следовать этой логике. По самой природе своего подхода к бизнесу они делали то, что выходило за пределы существующих бизнес-моделей. Попытка втиснуть их разрушительные идеи в предопределенный класс технологических систем не имела смысла. Кроме того, она принесла бы значительные постоянные издержки, которых «единороги», как правило, пытались избежать. С другой стороны, их основатели обычно были технологическими энтузиастами, программирование было для них любимым развлечением. В результате «единороги» стали оперировать оригинальными технологическими решениями, часто прокладывая путь будущим новаторам. Так было в случае с архитектурой Hadoop, которая стала одним из самых популярных подходов к созданию систем больших данных, или библиотекой программного обеспечения с открытым исходным кодом TensorFlow – сегодня ключевым инструментом разработки ИИ: первоначально обе технологии были созданы Google для внутреннего использования. Amazon Cloud также развилась из внутреннего технического решения.
Очевидно, что такие технические системы адаптированы для обслуживания конкретной бизнес-модели – и предоставления максимально возможного конкурентного преимущества. Никакое готовое решение не может с этим сравниться. Вещь, которую предлагают всем покупателям, не может создать преимущества для любого из них. Такие решения направлены назад, а не в будущее. Им не хватает смелости ви́дения бизнеса, необходимой для успешной конкуренции в эпоху цифровых технологий.
Таким образом, последнее, чему «носорог» должен учиться во время своего трансформационного путешествия, – делать необходимые технологии собственными руками. Всякий раз, когда система может принести вам конкурентное преимущество, делайте её сами, а не покупайте. Станьте софтверной компанией независимо от вашей отрасли. Сбербанк – яркий тому пример: его технологическое подразделение Сбертех – крупнейший в России цифровой работодатель с персоналом почти 10 000 человек
[177].
При этом размер – не самоцель. Идея состоит в том, чтобы обладать лучшими технологическими талантами и использовать их для решения уникальных бизнес-задач, способствующих трансформационному ви́дению компании. Для обеспечения эффективности операций подразделение управляется в логике самостоятельного бизнеса, несмотря на наличие только одного клиента, группы Сбербанка
[178].
Важно, чтобы технологические решения разрабатывались новым типом организации, а не расширенным традиционным ИТ-отделом. Здесь снова нужен подход сталкеров для запуска процесса разработки решений, которые создают ценность для клиента и могут быть монетизированы. Такие решения всегда требуют сильных ставок и размещения всех яиц в одной корзине, что радикально отходит от культуры традиционных корпоративных ИТ, предпочитающей не принимать большие бизнес-риски.
