2. Отрасль.
Следите за рынком. Отслеживайте новые продукты и услуги. Наверняка вы слышали о ком-то в вашей отрасли, кто уже пережил 1–2–3 кризиса. Познакомьтесь с ним. И спросите: как ты это сделал? Задавайте уточняющие вопросы. Если не найдете таких людей в вашей отрасли – ищите в смежных. На расстоянии одного рукопожатия от вас точно найдутся эксперты-практики, которые пережили кризис и готовы поделиться с вами своими знаниями.
Кризис ошибок не прощает. Знаю замечательных ребят, которые потеряли бизнес в 2008 году. Разорились в 2019-м. Три месяца назад их компании стоили сотни миллионов долларов – теперь они банкроты. Потому что действовали неправильно – у них не было знаний.
3. Конкуренты.
Ваша задача – падать медленнее, чем конкуренты. А потом оттолкнуться от дна, дождаться, чтобы конкурент обанкротился, занять его нишу и тем самым усилиться. Выберите двух конкурентов: первый – кто работает лучше вас, второй – хуже. Первого вы будете догонять, перенимая его лучшие практики. За вторым следить: начнет разоряться – скупайте активы, забирайте ценных сотрудников и клиентскую базу.
4. Передовые отрасли.
Следите за прогрессом. За бурно развивающимися отраслями: телекоммуникации, роботы, искусственный интеллект, биоинжиниринг. Не пропустите, если завтра появится фотонная или 3D-экономика, которая взорвет рынок. Будьте готовы к любой технологической революции, чтобы вовремя оказаться на новой волне.
5. Партнеры.
Надежные партнеры – надежный бизнес. Следите: остаются ли они финансово стабильны? Не пропадет ли ваша просроченная дебиторская задолженность? На случай, если партнер зашатается, имейте запасного партнера.
6. Команда (коллектив).
Чем живет команда? Чем она увлечена? Все довольны, сплотились вокруг ГЕНдиректора? Или готовят бунт? Вы должны это видеть и понимать. Отдельное внимание – управленческой линейке, уровню директоров. Следите, насколько они выкладываются на работе, какой вклад вносят в общее дело.
7. Существующие клиенты.
О клиентах мы еще поговорим подробно, а пока фиксируйте, что они говорят во время покупки или отказа от нее. А после принимайте адекватное решение, как увеличить повторные покупки.
8. Потенциальные клиенты.
Это те, кто интересуются вашим товаром, но еще не стали постоянными покупателями. Следите за их поведением и словами. Чего они хотят? Чего из желаемого ими у вас не хватает? Ищите ответ на вопрос: «Как превратить потребителя в постоянного клиента?» Не забывайте: то, что клиенты говорят, и то, чего они хотят на самом деле, не всегда совпадает. Не доверяйте стопроцентно тому, что говорят покупатели, но старайтесь по их словам определить корень их беспокойства и «вылечить» его своими товарами или услугами. Когда женщина заявляет мужу, что хочет шубу (четвертую по счету), возможно, ей нужно вовсе не манто – просто ее беспокоит, что муж к ней охладел.
В моем детстве был популярен фильм «След Сокола». «Главный индеец Советского Союза» Гойко Митич с перьями на голове играл вождя племени по имени Зоркий Сокол. В кризис каждый ГЕНдиректор должен стать Зорким Соколом. И даже больше: Зорким Глазом – чтобы все видеть; Большим Ухом – чтобы все слышать; и Умным Мозгом – чтобы собирать информацию, считывать слабые сигналы, анализировать их. И, основываясь на них, принимать быстрые качественные решения.
Помните главное: нельзя тормозить! Кризис сам себя не обгонит.
Стресс-тест: что происходит с вашей бизнес-машиной?
Вся жизнь – управление рисками, а не исключение рисков.
Уолтер Ристон, банкир, экс-глава Citicorp
Главная задача любой компании в кризис – выжить. Случается, конечно, что кризис оборачивается для отрасли золотым временем. Весной 2020 года коронакризис практически убил туризм, шоу-бизнес и общепит. Но в то же время расцвели медицинские компании. Взлетели продажи бейсбольных бит, алкоголя, презервативов. И, что мне особенно приятно, люди стали покупать больше книг. Бывает всякое. Но я исхожу из главной цели – выжить. В крайне неблагоприятных условиях. Для начала нужно понять, что происходит с вашим бизнесом. Дам вам специальный кризис-тест. Или стресс-тест, если угодно. Мне он помогал трижды: в 2008, 2013 и 2020 годах.
Возьмите докризисную валовую прибыль компании. В случае с коронакризисом можно даже выбрать из двух вариантов:
• средняя валовая прибыль по итогам 2019 года,
или
• средняя валовая прибыль по итогам января – февраля – марта 2020 года.
Почему именно эти показатели? Потому что в кризис мы теряем в валовой или маржинальной прибыли. Выбрали? Теперь разделите ее на 2. Почему именно на 2? Потому что это крайне пессимистичный, но все-таки вполне возможный вариант. Скорее всего, где-то здесь находится то самое дно, от которого вам придется оттолкнуться.
Если вы занимаетесь производством и продажей продуктов/товаров, не берите за основу выручку – в нее включены себестоимость и НДС. Если продаете услуги – ваша выручка сразу становится валовой прибылью.
Разделили на 2? Запишите получившуюся цифру. А теперь вычитайте из нее расходы вашей бизнес-единицы, предприятия или группы компаний. Учитывайте все расходы: общие, операционные, на бэк-офис…
Например:
средняя валовая прибыль компании за январь – март 2020 года – 30 миллионов. 30/2 = 15. Все расходы – 25 миллионов.
Если вы с управленческой командой знаете, как снизить расходы с 25 до 14 миллионов, – отлично, тест пройден. Не знаете? Режьте по живому или приглашайте кризис-менеджера (об этом поговорим дальше).
Задача – не уйти в минус. Выйти хотя бы в ноль, в безубыточность. Если сумма расходов больше прибыли – расходы нужно срочно сокращать. Подробно об этом мы еще поговорим, а пока повторю: не бойтесь резать по живому. Помните: Ганнибал у ворот! Не сократите расходы – компания погибнет.
Сели, написали, успокоились: как мы брали будущее под контроль
Если завтра война,
Если завтра в поход, –
Будь сегодня к походу готов!
Василий Лебедев-Кумач, песня «Если завтра война»
Осенью 2008 года в стране бушевал кризис. А наша компания отчаянно боролась за выживание. Дамокловым мечом висел кредит 34 миллиона долларов: его необходимо было вернуть до 1 декабря. Уверенности в завтрашнем дне, тем более месяце или годе – никакой. Неопределенность нарастала, проблемы валились со всех сторон. Хотелось запаниковать, но мы понимали: нельзя, ибо смерти подобно.
Мы с партнерами написали тогда три прогнозных бюджета компании на 2009 год. Три сценария, по которым могут развиваться события.
1. «Жесткий»: план выживания.
2. Возвращение на докризисный уровень (до сентября 2008 года).
