Генри Форд, изобретатель и промышленник, автор лозунга «Автомобиль для всех»
Продолжаем набирать скорость, готовимся обгонять. Приступаем к оптимизации крупных статей расходов. Традиционно крупнейшая статья компании – фонд оплаты труды (ФОТ), включающая и страховые взносы. Знаю компании, в которых ФОТ доходит до 70–80 % расходной части. В кризис его нужно оптимизировать. У нас на предприятии, к примеру, ФОТ составлял 25 % валовой прибыли.
Главная антикризисная мера – сокращение числа сотрудников. Она необходима, хотя при этом и нужно резать по живому. О том, как грамотно сокращать персонал, как изменять соотношение постоянной и премиальной частей зарплаты, переводить сотрудников на сдельно-премиальную форму, мы еще поговорим в этой книге, когда будем набирать четвертую скорость.
А пока прошу вас посчитать соотношение ФОТ и валовой прибыли. Какая цифра получилась? Сравните с соотношением, которое было в три докризисных месяца. А потом решите, какое соотношение будет для вас приемлемым на следующий месяц или квартал.
Например, возьмем коронакризис.
1. Считаем соотношение ФОТ и валовой прибыли в 2019 году.
2. Считаем соотношение ФОТ и валовой прибыли в течение января – марта 2020 года.
3. Планируем, какое соотношение нас устроит на апрель – июнь 2020 года.
Да, слышу вопрос: сейчас все говорят о сокращениях сотрудников, но государство же дает кредиты на выплату зарплаты… Что делать? Отвечаю. 11 мая 2020 года президент России объявил: государство запускает программу зарплатных кредитов для компаний. Ставка – 2 %. Платить проценты каждый месяц не нужно. Если предприятие сохранит минимум 90 % сотрудников в течение года, кредит погасит государство. А при сохранении от 80 % штата – спишут половину кредита и процентов. Но дорога ложка к обеду: до 11 мая множество компаний малого бизнеса просто не дожили – меры запоздали.
К тому же льготный кредит могут получить только отрасли, «пострадавшие от коронакризиса». А кто пострадал, определяет правительство. И список компаний вызывает вопросы и претензии, а не попавшие в перечень остались без поддержки.
В то же время государство не помогло бизнесу решить огромную, может быть, главную проблему (для малого бизнеса – точно) – проблему арендных платежей. В стране был фактический карантин, а вот режима ЧС не было. И бизнес не мог требовать снизить арендную ставку. То есть компания фактически оказалась закрыта, простаивала и не получала прибыли, а снятые для функционирования помещения должна была оплатить по полной.
В октябре 2019 года Минэкономразвития России сообщило: за год в стране закрылись более 600 тысяч предприятий. В 2020 году, боюсь, их окажется в два-три раза больше.
Но вернемся к «зарплатным» кредитам. Брать или не брать – вот в чем вопрос. Речь не только о коронакризисе – посмотрим шире: стоит ли в любой кризис брать кредит на выплату зарплат? Конечно, каждый ГЕНдиректор или собственник волен сам принимать решение. Но я не сторонник подобных действий, да и «подарков». Почему? Возвращаю вас к уроку кризиса 1991 года: не надейся на государство – только на себя.
Уверен: нужно самому становиться сильнее. И это заставляет еще более трезво оценить ситуацию. Вы взяли кредит и выплатили зарплату. Но ведь на нее нужно заплатить государству 15 % страховых взносов! Это первое. Второе: взятый кредит нагрузил ваш мозг непростой задачкой. Вам установили жесткие рамки: нельзя, например, уволить больше 10 % сотрудников. А сокращение штата – одна из первых, необходимых антикризисных мер! И вы своими руками лишаете себя возможности ее применить.
Ну и третье: оставайтесь оптимистом, но готовьтесь к худшему. Не факт, что через несколько месяцев кризис обязательно отступит, а не станет глубже, что ситуация на рынке хотя бы откатится к докризисной. А если один кризис перетечет в другой и риски углубятся? Брать еще кредит? Вопрос, как говорится, риторический.
Я убежден: на случай кризиса у каждого ГЕНдиректора или собственника должна быть финансовая подушка безопасности. Спасательный круг, который поможет удержаться на плаву во время шторма. Если у ГЕНдиректора или собственника нет финансовой подушки – какой же он управленец?!
Финансовая подушка может быть в виде резервного фонда на предприятии, депозита собственника в банке или даже лежать у него дома – пачкой наличных под матрасом или в тумбочке. Главное, чтобы она была.
В кризис, когда начинается падение, подушка сначала смягчит удар. Потом можно начинать понемногу ее потрошить: аккуратно расходовать запасы, чтобы решить текущие вопросы бизнеса. Но при этом важно обрубить все лишнее и мешающее и создать предпосылки для рывка: подготовиться к тому, чтобы завтра начать зарабатывать больше, чем до кризиса.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Посчитайте соотношение ФОТ и валовой прибыли компании по схеме из этой главы. Продумайте, какая цифра устроит вас в следующем месяце или квартале.
Антикризисный удар № 7. Пересмотреть рекламный бюджет
Когда все хорошо, нужно рекламироваться. Когда все плохо, рекламироваться нужно обязательно.
Универсальное бизнес-правило
Перед Великой депрессией рынок кукурузных хлопьев для завтрака в США делили между собой компании Kellogg и Post. Когда ударил кризис, руководство Post решило радикально сократить расходы на рекламу: до момента, когда «поведение потребителей станет чуть более предсказуемым». То есть до конца кризиса. Стратегия провалилась.
Конкуренты же из Kellogg удвоили расходы на рекламу. Начали активно продвигать новые продукты на радио. В разгар кризиса компания увеличила прибыль на 30 % и стала лидером в своем сегменте.
Эта история учит: в кризис ни в коем случае нельзя отказываться от рекламы. «Зарезал» рекламу – фактически подписал бизнесу смертный приговор. Однако расходы нужно оптимизировать. ГЕНдиректор должен проанализировать, выяснить: какие рекламные каналы самые эффективные? Откуда приходит больше клиентов?
Вы можете возразить: разбираться в рекламе не функция ГЕНдиректора. Я так не считаю. Моя установка: первый маркетолог в компании – ГЕНдиректор. Второй – коммерческий директор или руководитель отдела продаж (РОП). А третий – сотрудник, непосредственно работающий маркетологом. Поэтому ГЕНдиректору и нужно разбираться, что дает максимальный выхлоп, что работает эффективнее всего. Что до моего опыта, я рекомендую обратить особое внимание на интернет-рекламу и соцсети.
В жесткий кризис, когда главная задача бизнеса – выжить, расходы на рекламу можно сократить на 20–30–40 % – до 50 %. Но ни в коем случае не резать их полностью.
У нас в компании до кризиса реклама составляла 10 % бюджета, то есть каждый десятый рубль из валовой прибыли шел на продвижение товара. Ударил кризис – и мы на три месяца сократили его в 2,5 раза. А потом вернули, чтобы захватить рынок.
На рынке, тем более пикирующем, большое значение имеет человеческая психология. Во время рецессии 2001 года компании Yankelovich Monitor и Harris Interactive провели B2B-исследование
[14] среди руководителей различных бизнесов. 86 % опрошенных сообщили, что воспринимают рекламу во время кризиса как признак уверенности компании в своих продуктах. Столько же заявили, что скорее выберут услуги компании, которая рекламировалась в кризис. Но таково мнение крупных бизнесменов. А в случае потребителей действует поговорка «с глаз долой – из сердца вон». Перестанете напоминать о себе – и о вас забудут. Станете напоминать – проголосуют рублем.
