Я нацелил систему материального стимулирования на ключевые показатели. Всё вместе заработало четко и результативно. Это позволило сэкономить сложившиеся в годы часы, растянувшиеся на километры слова, а также литры пота и килограммы наличных купюр. Появилось время для творчества, обучения, инноваций и даже для самих себя.
Панель управления на основе ССП сигнализировала, на какой скорости двигается бизнес и на какие педали следует нажать, где появились точки роста, кто и почему тормозит. Система приучила всех владельцев бизнес-процессов фокусироваться на главном и важном.
Я сторонник сбалансированной системы показателей – ССП. Ключевые показатели в ней разбиты на пять категорий:
а) Финансы.
б) Рынок (клиенты и конкуренты).
в) Бизнес-процессы.
г) Масштабирование.
д) Персонал.
На этой же системе, как вы уже верно заметили, построены антикризисные удары, которые мы рассматриваем в этой книге.
В кризис я дважды в сутки анализирую 100–120 показателей – утром и вечером. Зачем нужен такой тотальный контроль? Чтобы управлять кризисом. Определить тенденцию и принимать быстрые решения. Сегодня падаем сильнее, чем вчера? Реагирую молниеносно и жестко. Падение замедлилось? Падаем медленнее конкурентов? Значит, мы на верном пути: укрепляемся и оптимизируем бизнес-процессы дальше. Падение прекратилось? Достаем бюджет развития…
Когда рынок растет, я советую выбрать ключевые показатели на панели управления и сфокусироваться на них. В кризис нужно отслеживать все. Мелочей больше нет! Однако имеется группа показателей, которой следует уделять максимум внимания. Анализировать и жестко контролировать. Это показатели будущего: они помогают понять, куда движется компания, какая судьба ее ждет.
Финансовые показатели будущего:
• динамика выручки;
• дебиторская задолженность и просроченная дебиторская задолженность (ДЗ и ПДЗ);
• кредитные ресурсы.
Показатели будущего, связанные с рынком:
• количество потенциальных клиентов;
• инвестиции в рекламу (ROMI).
Показатели будущего, связанные с бизнес-процессами:
• рекомендации (сколько клиентов посоветовали вашу компанию друзьям/знакомым);
• контрактование (сколько контрактов заключили, но еще не выполнили);
• количество новых товаров, которые мы готовим к выходу на рынок сейчас.
Показатели будущего, связанные с персоналом:
• часы обучения сотрудников (чем больше обучаем, тем лучше будут результаты);
• предложения от сотрудников по улучшению бизнеса.
В бизнес-практике я встречал три типа ГЕНдиректоров и собственников. Первые принимают бизнес-решения на основании цифр – показателей компании. Вторые полагаются на собственные наблюдения. Они идут «в народ» – к сотрудникам, на производство, в свои магазины. Увидел, подумал, проанализировал – принял решение. Третьи доверяют только своей интуиции.
Второй и третий варианты годятся, но с тремя оговорками: как эксперимент; только в условиях растущего рынка; только если речь идет о маленькой компании.
В кризис главный и, по сути, единственный советчик ГЕНдиректора и собственника – цифры, показатели работы компании. Если принимать решения на основе наблюдений и интуиции, очень скоро обнаружишь себя лежащим в кювете. С записью в протоколе ДТП: «Бизнес восстановлению не подлежит».
ПРЯМО СЕЙЧАС
Оцифровывайте компанию. Создавайте свою панель управления бизнесом. Утром и вечером анализируйте показатели, принимайте решения только на основании цифр. Выберите показатели будущего. Уделяйте им максимум внимания, держите их на постоянном контроле.
Антикризисный удар № 20. Провести ревизию активов
На протяжении всей моей жизни двумя моими величайшими активами были психическая устойчивость и настоящий ум.
Дональд Трамп, бизнесмен, 45-й президент США
В кризис должны работать все активы компании. Но для начала нужно понять, чем располагает компания, а для этого провести ревизию активов. До этой не самой сложной процедуры у ГЕНдиректора в мирное время часто не доходят руки. Что-то закупили, галочку в отчете поставили, положили на складе. Не используем, забыли. Сейчас самое время вспомнить.
Меня часто спрашивают: каким компаниям нужно проводить ревизию? Только занятым производством? Да, им ревизия необходима. Но в кризис она нужна всем бизнесам: и торговле, и сфере услуг… Иначе не понять, насколько эффективно работает бизнес. Для понимания считайте коэффициент использования производственной мощности (КИПМ). Это отношение фактической мощности предприятия к плановой (потенциальной), умноженное на 100 %.
КИПМ = Фактическая производственная мощность / Потенциальная производственная мощность × 100 %
Расчет КИПМ показывает:
• Насколько часто используется актив.
• Есть ли простои в его работе. Если да, то почему?
• Относительный размер прибыли, которую приносит актив.
• Нужна ли модернизация: можно ли выжать из актива больше?
Когда рынок растет, допустимым считается КИПМ 80–82 %. В кризис добивайтесь показателя не менее 90–95 %. Если актив дает меньшую эффективность, думайте, как от него избавиться. Продать, сдать в аренду? Иначе актив может превратиться в пассив: «якорить», тормозить компанию.
Если актив никто не покупает и в аренду не берет, то есть он вообще никому не нужен, лучше его списать. Пусть даже с убытком! Зафиксировать в бюджете. Это позволит избавиться от хлама. А когда нарастите финансы, купите новый, лучший и по отличной цене.
Важный совет: в кризис проводите управленческий учет на основе управленческой амортизации. Активы подешевели, и нужен управленческий баланс. Новый автомобиль стоил 3 миллиона; не успели поставить его на учет – его цена на рынке уже 2,7. А в балансовой ведомости актив записан как 3 миллиона. Тем более что в кризис машины покупают меньше (если вообще покупают). То же со станками, оборудованием, недвижимостью. Поэтому составьте управленческий баланс.
Проведите полную ревизию активов компании. И списанных, и тех, что на учете. Что там у вас есть: транспорт, оборудование, складские, офисные и производственные помещения? Кризис, и нужно избавляться от балласта, оставлять только необходимое. Можете сложить товар на складе штабелями в три-четыре яруса? Сложите, а освободившееся место продайте или сдайте в аренду.
В кризис-2008 мы освободили часть офисных кабинетов и сдали их в аренду. Да, за мизерную плату, но она возместила коммунальные платежи. Плюс еще чуть-чуть мы заработали. Проанализируйте: кого из сотрудников можно перевести на удаленную работу, сократив тем самым количество офисных рабочих мест и занимаемых ими площадей? Если у такого сотрудника дома нет рабочего места, компьютера – решите проблему. Подарите ему стол/стул из офиса, сами перевезите рабочий компьютер. А из высвободившейся части офиса съезжайте. Если здание ваше – продавайте или сдавайте опустевшую территорию.
