Но будьте внимательны. Не загоните себя в сетевую ловушку. Например, работаете в рознице, продаете с наценкой 15 %. Запускаете онлайн-продажи, начинаете продавать с наценкой 7 %. Тем самым вы рубите сук, на котором сидите. Продумайте ценовую политику. Как вариант, разведите разные группы товаров в онлайн и офлайн. Часть ассортимента продавайте только через интернет, часть – только в розницу или мелким оптом.
И еще несколько своевременных советов.
1. До кризиса вы выпускали продукцию. Ее скупали дилеры, дистрибьюторы, оптовики. Теперь создавайте свою дилерскую сеть! Раньше вы продавали оптом, партиями, имели маржу 10–30 %. А посредник накручивал еще 20–40 % и продавал в розницу. В итоге потребитель платил двойную цену относительно себестоимости. Уберите лишнее звено: организуйте прямую интернет-торговлю.
2. Создайте розничную сеть. Допустим, у вас производственный цех в спальном районе. Раньше вы просто продавали товар оптовикам. Теперь откройтесь миру шире. Прямо в цеху, на производстве запустите розничный магазин. Говорите клиентам: «У нас цены производителя!» И показывайте-доказывайте: водите экскурсии на производство, пускайте всех желающих.
Да, это затраты – но только в первое время. И они быстро окупятся. Вы заработаете. Откроете еще один магазин в хорошем месте – благо в кризис помещение можно арендовать дешево. Потом второй, третий. Создадите розничную сеть. И где он там, кризис? Далеко позади?
Чтобы у вас не осталось сомнений, что будущее уже здесь, еще один факт. Тоже из темы онлайн-торговли. В 2019 году один крупный российский интернет-магазин запустил функцию примерки кроссовок в дополненной реальности. Пользователи мобильного приложения смогли «примерить» больше 100 моделей мужских и женских кроссовок. Объяснить словами, как это работает, непросто. Лучше увидеть. Но согласитесь: интересно, да? Цепляет? Хочется зайти и попробовать! И не только нам с вами. Аналитики компании-инноватора рассчитали, что онлайн-примерка увеличит продажи кроссовок на 8–9 %.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Если вы уже освоили интернет-продажи – отлично, развивайте это направление. Если нет – осваивайте срочно. Изучите опыт компаний, у которых получилось. Обратитесь к знакомым ГЕНдиректорам. Запросите помощь. И вместе с коммерческим директором, маркетологом найдите способы, как можете быстро и эффективно увеличить продажи через интернет.
Антикризисный удар № 25. Провести ревизию бизнес-процессов
Всегда жаль бросать то, что ты создаешь вокруг себя, чем обрастаешь, что умеешь и знаешь. Здесь все так знакомо, а там, в неизвестности, страшно и неясно. Лучше синица в руках, чем жираф в облаках. Но все-таки нужно уметь менять стратегию. Нужно уметь сворачивать с пути, искать другие модели поведения, пробовать что-то новое, иногда шагать назад, если, помыкавшись, понимаешь: того, чего так хотел, достичь не удается.
Максим «Комбат» Батырев, автор книги «45 татуировок менеджера»
[21] Кризис – время жестокой дилеммы: ты или эффективный, или мертвый. За 30 лет российский капитализм доказал, что он умеет добиваться высоких результатов. Но есть проблема: успех обеспечивается слишком большой ценой, огромными затратами. А в кризис мы этого позволить себе не можем, поскольку нам нужна высокая эффективность с минимальными издержками.
Мы уже оптимизировали расходы. Почистили-подсушили склады. Сократили один уровень управления. Дальше, на четвертой скорости, разберемся с сокращениями штата: выясним, кого, как и когда увольнять. А пока примемся за оптимизацию бизнес-процессов. Без нее нельзя обойтись по двум причинам.
Причина первая. Изменились и рынок, и потребитель, клиент. Рынок просел, клиент стал беднее. Доходы уменьшились, вера в светлое экономическое будущее пошатнулась. Еще вчера он заезжал и с улыбкой закупал пять единиц вашего товара. А сегодня, проезжая мимо с кислой миной, машет рукой и кричит: «Спасибо, пока не куплю. Потерплю». Грустная кризисная история.
Другой клиент закупал товар ежемесячно, теперь – раз в квартал. Третий забегал каждый вечер за чем-нибудь вкусненьким к чаю – теперь же приходит только по субботам с длинным списком покупок и выбирает что подешевле. А четвертый потерял работу, поэтому покупает только самое необходимое и элементарное: хлеб, сахар, картошку и макароны… Потребитель изменился. Значит, нужно срочно меняться и бизнесу. По-другому общаться с клиентом. Чуть-чуть иначе работать. Об этом мы уже говорили.
Причина вторая. Мы уже начали меняться. 24 раза ударили по кризису. Сбросили балласт. Вполне вероятно, избавились от нытиков и «якорей». Однако они пусть и плохо, но работали, и теперь их работу должен делать кто-то другой. Брать новых сотрудников не вариант – бюджет не позволяет. Значит, будем больше выжимать – в хорошем, разумеется, смысле – из имеющихся кадров.
Да, я не считаю аморальным предлагать хорошему сотруднику работать за двоих за одну зарплату. Потому что если взять за основу социалистический подход (если кто забыл, «от каждого по способностям – каждому по труду») и не повышать «норму эксплуатации трудящихся», то очень скоро наступит «достойная альтернатива»: работнику придется не работать совсем ни за какие деньги. Или работать еще больше, но за гораздо меньшие, чем сейчас.
Повышая нагрузку на команду в условиях кризиса, ГЕНдиректор не наживает дополнительных богатств, а спасает рабочие места (и источник дохода) для всех членов экипажа. И об этом надо говорить сотруднику прямо: или ты эффективен на рабочем месте, или я тебя уволю, чтобы не погибнуть всем остальным.
Собираясь уволить сотрудника, изучите список его задач – что он делает, за что отвечает. И решите, кому вы их можете передать. За каждым бизнес-процессом должен быть закреплен сотрудник: он ведет, он отвечает.
Определите по каждому сотруднику:
• Кто делает?
• Что делает?
• Как делает?
• Где делает?
• С каким качеством делает?
• За какое время делает?
• Перед кем отчитывается?
Возникает закономерный вопрос: раньше за бизнес-процесс отвечал узкий специалист, теперь его уволили. Как не потерять в качестве? Ответ: расширяйте зону ответственности других сотрудников. Обучайте их новым навыкам. И даже шире – смежным профессиям.
Мы много говорили об оцифровке бизнеса, но не грех повторить. Только цифры! Каждому сотруднику – ключевые показатели (KPI). Получил новый пакет задач – в нагрузку KPI по ним. С вас – анализ и контроль. Важнейший момент – атмосфера в коллективе. Часть управленцев ушла или переместилась на уровень ниже. Но теперь нужен еще более строгий контроль, чем раньше. И здесь помогут прописанные ключевые показатели. Ежевечерний отчет, никакой болтовни, никакого «я звонил, я так старался, но не получилось».
