Также я рекомендую в кризис немного увеличить нормативы. Например, для отдела продаж. Это может показаться странным: как, зачем? Людям ведь и так тяжело! Но, во-первых, это психология. Сотрудники быстрее поймут, что пришел кризис, что нужно сплотиться и ускоряться всем вместе. Во-вторых, мы же помним статистику: офисный работник непосредственно трудится около 50 % времени. Из личного опыта знаю, что не только офисный. На складе могут «пойти за товаром» и пропасть на полдня. Мастер сервиса вдруг убыл «искать инструмент» – и часами никто не может доискаться самого мастера. А пять чашек кофе в день? А пятнадцать сигарет? А посидеть-подождать, пока начальник даст распоряжение, хотя сам мог все сделать? Представьте, сколько времени на это уходит! И смело поднимите нормативы.
Чтобы легче запомнить, предлагаю простую аббревиатуру: ООМ. В кризис сотрудники должны быть:
1. Оцифрованы.
2. Обучены.
3. Мотивированы.
Тогда бизнес-машина сможет набрать нужную для обгона скорость.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Срочно оцифруйте компанию, если этого еще не сделали. Определите KPI каждого сотрудника. Пересмотрите и перераспределите бизнес-процессы, назначьте ответственных. Если кого-то увольняете, шлифуйте процессы так, чтобы «отряд не заметил потери бойца», а стал еще эффективнее. Поднимите нормативы – хотя бы в пробном режиме.
Антикризисный удар № 26. Выпустить новый товар или услугу
Инновация отличает лидера от догоняющего.
Стив Джобс, основатель корпорации Apple
Кризис – время, когда все замирает. Как в старой песне: «Все здесь замерло до утра». Замер рынок. Прижались к обочине и затаились конкуренты. Замер потребитель. До утра ли? В любом случае сейчас самое время для обгона – пусть без выезда на полосу встречного движения. Самое время для мозгового штурма: что нового вывести на рынок, чтобы удержать клиентов и заполучить новых?
Тяжелейший кризис 2008–2009 годов породил компанию Airbnb. Сейчас это крупнейшая мировая онлайн-площадка по сдаче и съему жилья на небольшой срок. 191 страна, 65 тысяч городов мира. Миллиардные обороты. Процент от каждой сделки. А начинался Airbnb, как и все бизнесы, с осознания проблемы.
Кризис разразился на рынке ипотечных облигаций. Миллионы людей оказались перед выбором: ценой огромных потерь сохранить недвижимость или отказаться от нее? Сохранившие задумались, как на своей недвижимости заработать. И придумали: начали пускать незнакомцев со всего света пожить в своих квартирах. За небольшую, по меркам гостиниц, плату. Путешественники от идеи пришли в восторг: экономия, домашний комфорт, возможность пообщаться за ужином с местными жителями… Сейчас это кажется естественным, но до 2008 года люди просто боялись пускать посторонних пожить в своей квартире или доме. Кризис изменил мышление, дал старт многомиллиардному бизнесу.
Ответьте себе: какую проблему клиентов я могу решить новым продуктом? Подумайте, подключите команду. Крутите головой на 360 градусов, считывайте слабые сигналы от потребителей. Не стесняйтесь спрашивать у них напрямую. Собирайте и анализируйте обратную связь.
Но, обнаружив такую идею, не теряйте головы. Не забывайте: кризис. Если понимаете, что на разработку и выпуск продукта нужен минимум год – откажитесь пока от идеи. Сейчас время повышенной неопределенности, неизвестно, что ждет за поворотом. Ситуация может ухудшиться, и тогда не хватит ресурсов. Вы не только не заработаете, но и потеряете.
Если же вы можете разработать и вывести на рынок новый продукт или услугу за 1–6 месяцев, действуйте! Допускаю, можно даже взяться пусть за затратный, но зато маржинальный продукт. В этом случае делайте «пилот»: выпустите пробную партию, предложите ее постоянным клиентам и рынку, проанализируйте опыт после продажи. Получили просчитанную маржу? Отлично, расширяйте производство. Не получили? Тормозите, замораживайте.
В любом случае четко просчитывайте затраты на новый продукт. Желательно иметь финансовую подушку: тогда, даже если новинка провалится, это вас не разорит. Новыми продуктами в кризис вы подаете два мощных сигнала. Первый – своим сотрудникам, второй – потребителям. Сотрудники видят: компания развивается, смотрит в будущее. Их мотивация крепнет, они лучше работают, плотнее держатся за ваш бизнес – он же островок стабильности. И потребители отмечают, что вы не зачахли, не уходите с рынка. Наоборот: демонстрируете силу, идете вперед. Располагаете ресурсами, чтобы выпустить что-то новое. Доверие и уважение к вам растут.
Новые продукты, кроме того, – отличный повод позвонить, написать вашим клиентам, предложить им новинку. Клиенту приятно: о нем помнят, его не забыли. И вдвойне будет приятно, если при этом вы предложите ему особые условия. Первые одну-две недели, максимум месяц, предлагайте новые товары/услуги только ключевым клиентам. А уже после – всем остальным.
Клиенты любят персонализацию. Им нравится ощущать собственную значимость. Пользуйтесь этим! Пусть продавец звонит VIP’у: «Иван Иванович, только вчера выпустили. Да, абсолютно новый. Первому – вам. Такой продукт, такие характеристики! Готов прямо сейчас прислать на почту спецификации и коммерческое предложение. Или лично приеду, отвечу на все вопросы». Либо приглашайте клиента в офис/магазин: «Приезжайте, покажем вам первому! На рынок еще не выпускали. Посмотрите, выберете. Сделаем приятную скидку». Подобное внимание цепляет.
Идеальный вариант, если вам удастся создать более дешевый аналог/заменитель востребованного продукта конкурента. С теми же функциями, свойствами и пользой, но по более приятной для потребителя цене. Этим вы сможете увести клиентов у любимого конкурента и мягко подтолкнуть его в кювет.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Продумайте: какую потребность клиентов вы можете решить новым продуктом? Не повторяйте частой ошибки российского бизнеса, когда сначала делают продукт, а потом ищут, кому его, пардон, втюхать. Четко просчитайте будущие затраты: сколько времени и денег понадобится для выпуска новинки. Выпустили – предлагайте ключевым клиентам. Следом – остальным по своей базе. И только после них – рынку.
Антикризисный удар № 27. Собрать антикризисный штаб
Талант выигрывает игры, а команда – чемпионаты.
Майкл Джордан, баскетболист № 1 в ряде рейтингов
В кризис одна голова ГЕНдиректора – хорошо, но мало. Нужен антикризисный штаб. Соберите его из сотрудников компании, пригласите максимум девять человек. Правило менеджмента: до девяти человек включительно есть управляемость, больше – нет. Привлеките «самых-самых» управленцев: самых сильных, лояльных, преданных, амбициозных. Заинтересованных в развитии бизнеса.
Это могут быть:
• Директор по производству.
• Коммерческий директор.
• Финансовый директор.
• HR-директор.
• Директор по маркетингу.
