Я осознал, что мы быстро разоримся. В тот же день мы с ключевыми управленцами прописали и внедрили в компании новую систему мотивирования – по формуле «10/90». В кризис призываю вас действовать по принципу «сокращай или погибнешь». Если бы я не сократил зарплаты, мы бы погибли и потеряли компанию. Ваше спасение – в ваших руках. От «якорей» и нытиков вы избавились, соптимизировали расходы. Продолжите начатое: измените мотивирование оставшихся сотрудников.
Для начала откройте бюджет компании, просчитайте соотношение ФОТ и валовой прибыли. У меня, к примеру, было 25 %: каждый четвертый заработанный рубль я инвестировал в людей. При этом я знаю компании, где эта цифра доходила до 80 %.
Теперь просчитайте ФОТ на квартал, полгода, девять месяцев и на год. Как, выдержите? Сможете платить? Если нет, срочно меняйте систему оплаты труда. Сделайте постоянную, фиксированную часть зарплаты минимальной. Разумеется, не меньше, чем требуется по закону. Рекомендую 10 %. И 90 % – переменной. Допускаю, можно сделать исключение для бэк-офиса – дать им 50/50. Но лучше и бэк-офис перевести на 10/90. Тогда все поймут: есть деньги в кассе – есть и у меня в кармане. И начнут работать на результат, а не на процесс.
Конечно, ситуации могут быть разными. Кого-то кризис бьет жестче, кого-то щадит, а части бизнесов вообще дарит шанс достичь невиданных прежде высот. Учитывайте происходящее на своем рынке и специфику компании. Предлагаю вам четыре разных варианта, как менять мотивирование сотрудников в кризис.
Первый вариант. У вас все хорошо, вы развиваетесь. Выручка и прибыль растут. В таком случае оставляйте на работе 100 % сотрудников, даже набирайте новых. Если ваша система мотивирования работает, а команда выполняет план, ничего не меняйте.
Второй вариант. Кризис ударил больно, но вы решаете оставить 100 % сотрудников – никого не увольнять. Собираете всех в переговорной. Говорите: «Друзья, мы команда, должны сохранить всех. Время трудное. Мы уменьшим зарплату на 10–50 % в зависимости от должности. Прибыль резко упала. Но, повторю, мы сохраним всех и каждого. Нам нужно продержаться». Это честно и справедливо.
Третий вариант. Если вы понимаете, что ситуация тяжелая, что сохранить всех не удастся, сокращайте: 10 %, 20 %, 30 % должностей. Если нужно – 50 %. И сохраняйте оставшимся их текущую систему оплаты труда.
Четвертый вариант. Когда положение критическое, увольняйте сотрудников и урезайте зарплату. Но обязательно при этом вводите командный бонус. Сообщите коллективу: «Коллеги, положение очень сложное. Мы расстались с частью людей. Вас мы сохранили, но вынуждены изменить систему оплаты труда. Специалистам мы уменьшим зарплату на 10–20 %, руководителям и топ-менеджерам – на 30–40 %. Я как ГЕНдиректор буду получать на 50 % меньше. А собственник будет работать бесплатно. Но мы не срезаем зарплату окончательно. Если сейчас поднажмем, в ближайшие 4–5 месяцев выполним финансовый план, вы получите всю урезанную зарплату. Сразу, как бонус. А если план перевыполним на 10–20 %, каждый получит еще одну месячную зарплату».
Командный бонус за достижение общего результата будет мотивировать сотрудников, во-первых, доработать до 31 декабря. И во-вторых, выполнить (и перевыполнить) план. Если ситуация позволяет, кризис отступает, можете обрадовать сотрудников – ввести ежеквартальный бонус. Разумеется, на тех же условиях: выполнили план – получили премию.
Выбирайте форму командного бонуса на свой вкус. Хотите, отвезите всю команду в Сочи кататься на лыжах. Или закатите корпоратив в шикарном ресторане. Либо просто выплатите каждому по 100 тысяч рублей. Главное – дайте людям цель – осязаемую и достижимую. Чтобы у них не было ощущения, что они будут пахать от забора до заката. У компании есть светлое будущее! И каждый участвует в его приближении. Прекрасно, когда коллектив понимает: шефу трудно, но он не увольняет всех и не улетает сам на Лазурный берег. Шеф хочет, чтобы все остались и работали. И это тоже форма сплочения.
Изменение системы мотивирования, кстати, еще и отличный тест на лояльность. Если кто-то из управленцев или сотрудников заныл, пытается шантажировать вас уходом – сразу прощайтесь. Как пел Владимир Семенович: «Значит, рядом с тобой чужой. Ты его не брани – гони. Вверх таких не берут и тут про таких не поют».
Конечно, если сотрудник особо ценный, если без него компании будет очень сложно, стоит поговорить, попросить остаться. Но даже если он не уйдет прямо сейчас, сразу же начинайте искать ему замену: ненадежный кадр может подвести в самый неподходящий момент. Застрахуйтесь от этого риска.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Посчитайте соотношение ФОТ и валовой прибыли. Оцените, сколько вы сможете протянуть при текущих затратах на оплату труда. Без иллюзий сделайте выводы. Решите, будете ли менять систему оплаты труда? Если да, делайте это срочно. Завязывайте сотрудников на достижение финансовых показателей. Обязательно вводите командный бонус.
Антикризисный удар № 34. Выстроить эффективный внутренний маркетинг
Хороший менеджер по маркетингу должен помогать руководству и менеджеру по персоналу сплачивать и мотивировать коллектив, вносить в работу веселье и задор, налаживать получение обратной связи от сотрудников, иногда быть «отдушиной» – это и есть то, что можно назвать внутренним маркетингом.
Игорь Манн, маркетолог, писатель, издатель
Вы проредили штат компании и оставили лучших – ключевых и ценных сотрудников. Теперь продайте им идею: перемены необходимы. Я называю это внутренним маркетингом. Каждый член команды должен осознать, что без перемен бизнес погибнет. Принять эту мысль и стать ее апологетом. Иначе получится несправедливо: ГЕНдиректор вкалывает 20 часов в сутки, в кровь бьется с кризисом, а его коллектив работает, как и раньше, не перенапрягаясь.
Не допускайте этого. Помните: один в компании не воин. Донесите идею перемен до всех и каждого. Проведите одно, два, три собрания. Если нужно – больше: в каждом отделе, магазине, цехе. Будьте честны, объясните, что происходит. Какое положение на рынке. Расскажите, что планируете делать с сегодняшнего дня, как будете внедрять антикризисные меры. Не приукрашивайте, но и не нагнетайте – люди не должны впасть в отчаяние. Тучи сами сгустятся и без вашего участия. Подчеркните, что нельзя терять времени – драгоценнейшего ресурса в кризис.
Кстати, о кризисе – вернее, об этом слове. Введите в компании жесткий запрет на его употребление. Пусть о кризисе говорят в СМИ, в метро, пишут в интернете. А у вас в компании – нет. Говорите о переменах, изменениях, инициативах, целях. Придерживайтесь точки зрения, что «стакан наполовину полон, а не наполовину пуст».
На собрании скажите: сейчас время фундаментального сдвига, мы это понимаем и адекватно реагируем. Осознаём, что единственная постоянная вещь в жизни – это перемены. И именно они приведут компанию к светлому будущему. Закончите призывом: «Давайте меняться. Давайте прорываться на новый уровень! От этого выиграем мы все». Повторю: все без исключения сотрудники должны поддержать перемены. Это еще один тест на лояльность. Кто его не пройдет, заноет-захромает – увольняйте.
