Мы же, говорил я, хотим переосмыслить товар в рамках Il Giornale. Взяв нечто древнее и избитое – кофе, – мы создали бы вокруг него атмосферу романтики и близости. Мы бы заново открыли мистику и очарование, веками окутывавшие кофе. Мы заворожили бы посетителей аурой искушенности, стиля и знания.
Единственная компания, совершившая, насколько мне известно, нечто подобное, – это Nike. Кроссовки – товар не новый, дешевый, стандартный и, как правило, не очень хорошего качества. Стратегия Nike заключалась в том, чтобы сначала разработать беговую обувь мирового класса, а затем создать вокруг нее атмосферу наивысших атлетических достижений и остроумной непочтительности. Этот дух укрепился так сильно и широко, что подтолкнул к покупке обуви Nike мириады неспортсменов. Тогда, в 1970-е, пара хороших кроссовок стоила $20. Кто бы мог подумать, что за баскетбольные кроссовки когда-нибудь станут платить $140?
Как в таком случае оценить хорошую перспективу для вложений? Как определить хорошую предпринимательскую идею? Что упускали из виду те, кто отказался от шанса вложить средства в Il Giornale?
Ответ непрост. Лучшие идеи – те, что создают новый образ мышления или потребность. И для того чтобы распознать идею, не только опережающую время, но способную работать еще долгое время, нужен проницательный инвестор. В 1985 году, несмотря на то, что Capital Resource Corp. отказала мне, Джек Роджерс и несколько других членов этой финансовой группы вложили в Il Giornale собственные деньги. Я часто думаю о том, действительно ли их вложения в высокие технологии принесли столь же щедрый урожай.
Прорыв обходится недешево
К августу я чувствовал себя между жерновами. Кофейня работала уже четыре месяца, и дела шли хорошо. Но собранные средства составляли только половину необходимой суммы. Договор об аренде для второй кофейни был уже подписан, и я не знал, как оплачу его. Надо было шевелиться, чтобы выиграть эту гонку, и как можно скорее.
Был у меня на примете один мощный источник средств, к которому я пока не обращался. Трое самых известных бизнес-лидеров Сиэтла еще не слышали мою рекламную речь. Это был триумвират: Джек Бенаройя, Герман Сарковски и Сэм Строум – титаны местного значения, выстроившие самые высокие здания, самые успешные спальные комплексы и самые прочные компании Сиэтла. Активисты еврейской общины и щедрые филантропы, они дружили и иногда сообща вкладывали средства.
Сын Германа Стив был моим ровесником. Однажды он привел отца в кофейню Il Giornale и представил меня. Герман согласился на мое предложение выступить с презентацией перед тремя бизнесменами. Для меня это был последний шанс. Если они откажут, невозможно было представить, к кому еще обратиться в Сиэтле. Сейчас или никогда.
К тому времени я произнес свою речь почти сто раз, но перед решающей встречей я снова репетировал. Даже если бы они дали минимальную сумму, сам факт их поддержки стал бы бесценным поручительством, и можно было бы рассчитывать на то, что другие члены высшего эшелона делового сообщества последуют их примеру.
Встреча должна была состояться на верхнем этаже одного из самых высоких офисных зданий Сиэтла. Презентация прошла хорошо, и они согласились вложить крупную сумму. Но предъявили ряд жестких требований: снизить цену, получить опционы и места в совете директоров. Чтобы урегулировать все детали, ушло две недели. Затем они, как группа, решили вложить $750 000. Этого было достаточно, чтобы сумма, которой я располагал, превысила необходимую.
В конце концов оказалось, что я собрал $1,65 млн от примерно тридцати инвесторов, включая начальный капитал. Самый большой куш мы получили от Большой тройки. Наряду с Арни Прентисом, Гарольдом Горликом и Джеком Роджерсом, Стив Сарковски стал директором и впоследствии весьма ощутимо поддерживал меня в напряженные и трудные периоды.
Il Giornale канула в Лету и жива лишь в памяти нескольких старых завсегдатаев. Но те первые инвесторы в результате получили 100 к 1. И все это произошло благодаря нескольким странным поворотам судьбы.
Глава 6. Становление ценностей компании
О человеке следует судить не по тому, как он ведет себя в комфортной обстановке, а по тому, что он делает в трудное время испытаний.
Мартин Лютер Кинг-мл.
Родители новорожденного не сидят и не думают: в чем наша миссия на этой планете? Какие ценности мы хотим внушить ребенку? Большинство молодых мам и пап занимает простой вопрос: как дожить до утра?
Точно так же и многие предприниматели не могут позволить себе смотреть далеко вперед. Они слишком поглощены проблемами, которые у них под носом. Со мной было именно так.
Как родитель и предприниматель, вы с первого дня начинаете передавать свои ценности другим, вне зависимости от того, осознаете вы это или нет. Как только дети или служащие компании впитали эти ценности, вряд ли можно изменить их взгляд на мир с помощью лекции по этике.
Трудно переделать сложившуюся культуру компании. Если вы в течение пяти лет совершали одну и ту же ошибку в ведении бизнеса, невозможно в один день наложить на него новый слой ценностей. К тому времени колодец уже наполнен водой, и приходится пить.
Какой бы ни была культура, ценности, руководящие принципы, вы должны предпринять шаги по укоренению их в организации на ранней стадии, чтобы они легли в основу каждого шага, каждого решения о найме сотрудника, каждой стратегической цели. Будь вы председатель или работник самого нижнего уровня, наиболее важная ежедневная обязанность – доводить ваши ценности до других, особенно новичков. В этом залог долгосрочного процветания компании.
Миссия – одна на всех
Планируя открытие Il Giornale, я не писал манифест о миссии и не составлял список ценностей, которые компания должна воплощать. Однако у меня было несколько неплохих мыслей, появившихся еще в мою бытность в Starbucks. Я наблюдал, что было хорошо и что плохо, и делал выводы, примеряя это на свою будущую компанию.
Сегодня кажется невероятным, но как раз когда я больше всего нуждался в помощнике, чтобы сформулировать ценности компании, в моей жизни появился идеально подходивший для этого человек. Наверное, это судьба.
Однажды, в конце 1985 года, я сидел за рабочим столом, поглощенный созданием сценария открытия Il Giornale. Я уже ушел из Starbucks, но все еще пользовался кабинетом, и его пол был завален черновиками меню, графиками, чертежами помещений и элементами дизайна.
Зазвонил телефон. Это был человек, которого я встречал всего несколько раз: Дейв Олсен. Служащие из Starbucks говорили о Дейве с уважением, граничащим с благоговением, так много он знал о кофе. Высокий, широкоплечий выходец из Монтаны с длинноватыми волнистыми волосами и глазами, сверкавшими сквозь маленькие овальные очки, он управлял необычным заведением – Cafe Allegro, располагавшемся в Университетском квартале. Студенты и профессора любили проводить там время, изучая труды по философии, обсуждая внешнюю политику Соединенных Штатов или просто попивая капучино. В каком-то смысле Cafe Allegro было прототипом того, чем позже стала Starbucks, местом сбора окрестных жителей, хотя его стиль был более богемным и там не продавались ни кофе в зернах, ни кофейные аксессуары. Не обслуживали там и тех ранних городских служащих, которые брали кофе с собой. Местечко скорее напоминало европейские кафе, а не увиденные мной в Милане итальянские эспрессо-бары, где все стоят.
