В начале нашей работы старший вице-президент по развитию новых направлений бизнеса Джек Роджерс особенно активно поддерживал идею франчайзинга. Джек был одним из первых, кто работал по лицензии от McDonald’s, начинал в Сент-Чарльзе, Иллинойс, в 1959 году, и близко знал Рэя Крока, будучи другом его семьи. Со временем он стал владельцем нескольких ресторанов McDonald’s, Red Robin, Benihana и Casa Lupita и магазинов Athlete’s Foot.
Франчайзинг – логический путь национальной экспансии, утверждал Джек. Это быстрый, надежный способ увеличить капитал. Он позволяет опередить конкурентов и быстро выйти на новые рынки. А владельцы франшизы берут на себя обязательства относительно финансового успеха своего магазина.
Но я отказывался продавать лицензию. В 1980-е нам не нужны были дополнительные источники капитала, поскольку инвесторы не отказывались полностью финансировать рост Starbucks. К тому же тогда у нас было мало конкурентов, а те, кто все-таки рос с помощью франчайзинга, так и не создали мощный бренд. А предлагая опционы, мы могли генерировать внутри компании больше энтузиазма и чувства собственности, чем это могут делать работающие по договору франшизы.
На самом деле в Starbucks «франчайзинг» – почти запрещенное слово. По-моему, люди, работающие по лицензии, являются посредниками, стоящими между нами и клиентами. Мы предпочитаем сами обучать своих людей и управлять всеми своими кофейнями, с тем чтобы каждая купленная в Starbucks чашка кофе была настоящей.
Если бы мы занялись франчайзингом, Starbucks потеряла бы объединяющую и укрепляющую нас внутреннюю культуру. Мы обучаем бариста не только тому, как правильно готовить кофе, но и тому, как сообщать посетителям нашу страсть к тому, что мы продаем. Они понимают видение и систему ценностей компании, что редко случается, когда кофе Starbucks подают чужие служащие.
Сначала мы были несгибаемы в этом отношении: клиенты могли купить кофе Starbucks только в кофейне Starbucks. Я столь же рьяно восставал против оптовой продажи, сколь и против франчайзинга, и не желал, чтобы наш кофе продавался где-то еще.
Но постепенно мы стали ослаблять контроль. Возможности привлечь новых клиентов были слишком привлекательны, чтобы упускать их, а форточка может и захлопнуться. Однако каждый новый шаг – часть непрекращающейся борьбы. Мы постоянно спрашиваем себя: когда наступит тот момент, когда количество уступок перельется через край, и мы потеряем душу?
Первой крупной уступкой стали аэропорты. Для нас это прекрасное местоположение. В таких аэропортах, как О’Хара в Чикаго, путешественники со всего мира впервые смогут попробовать кофе Starbucks. Эти места дают нам шанс познакомить с брендом новых потенциальных клиентов.
Но поскольку кофейни в аэропортах в 1991 году управлялись концессионерами, мы решили сделать исключение: подписали лицензионное соглашение о местах продаж в аэропортах с Host Marriott. Мы начали в Сиэтле и постепенно разрослись по аэропортам всех США.
Как и следовало ожидать, эти отношения пережили немало трудных времен. У Starbucks не было опыта по части лицензионных соглашений, а Host Marriott, вероятно, никогда не имела дела с такой компанией, как Starbucks, желающей все держать под контролем. Нам пришлось научиться удерживать свои стандарты скорее с помощью влияния, чем прямого надзора. Мы почти ничего не знали об аэропортах, где работать довольно тяжело. Клиенты часто находятся в состоянии стресса, торопятся, боятся, что придется заплатить больше, чем обычно. Они не желают или не могут тратить время на то, чтобы им рассказывали про разные сорта кофе или виды эспрессо.
Я много путешествую, и в начале нашего партнерства с Host меня иногда расстраивало то, что я видел в кофейнях аэропорта. Слишком длинные очереди, сотрудникам не хватало знаний о кофе, обслуживание было медленным и подчас грубым.
Host Marriott положительно отреагировала на наши жалобы, и работники Starbucks стали вместе с ними искать приемлемые решения. Мы улучшили качество обучения служащих Host Marriott, посвятив им все двадцать четыре часа, как новичкам Starbucks. В особо многолюдные кофейни Host добавила кассовые аппараты, увеличила персонал в часы пик и усилила руководство. Когда служащие Host Marriott стали лучше разбираться в кофе и освоились в кофейнях Starbucks, они смогли более дружелюбно обслуживать клиентов. Сегодня это успешное партнерство.
Когда отношения с Host Marriott наладились, изменилось и мое мнение о лицензировании. Это как брак: получится или нет, зависит от того, кого вы выберете в партнеры, сколько усилий приложите и каким будет ухаживание. Если вы поспешите с этим без особой подготовки, вы рискуете потерпеть неудачу.
Сегодня менее 10 % кофеен Starbucks работают по лицензии – только 75 из нашей первой тысячи. Но количество точек в аэропортах растет быстро, в одном только О’Хара их 12. И мы рассматриваем другие договоры о лицензировании в местах, где не можем управлять сами. Недавно мы предоставили лицензию Aramark на открытие кофеен Starbucks в нескольких университетских городках.
Чтобы оставаться верными своим идеалам и в то же время расширять бренд, требуются огромная дисциплина и чувство равновесия. Мы хотим, чтобы наш кофе попробовал каждый, но позволить подавать его кому-то еще все-таки означает упустить нити контроля из своих рук. Мы всегда делали это очень осторожно, отказывая сотням компаний, которые не добавили бы ценности нашему продукту. Мы отклоняем больше деловых предложений, чем принимаем, и уклонились от сделок, которые могли принести миллионы долларов.
Если бы мы не были так помешаны на контроле, было бы намного легче вести свой бизнес. Но кофе не был бы так хорош.
Когда развиваешь бизнес, никогда не знаешь, какое влияние окажут на его будущее принимаемые решения. После 1987 года мы редко задумывались о построении бренда, однако все, что мы делали для защиты качества кофе и атмосферы наших кофеен, укрепляло репутацию, которую снискала Starbucks в Сиэтле, и делало ее популярной в других городах. Нанятые нами руководители, построенные нами заводы, принятые нами решения о том, как собрать необходимый капитал, – все это вместе стало фундаментом, который позволил гладко, быстро и полномасштабно воплотить то видение, которое сложилось у меня в Милане. Я учился на ходу, создавая такую рабочую среду, которая нравилась лично мне. То, что я создаю компанию, отличную от других, действующую потому, что ее людям глубоко небезразлично то, чем они занимаются, я осознавал только наполовину.
Сегодня, оглядываясь на годы, предшествующие нашему выходу на фондовый рынок, с 1987 по 1992 год, я называю их «годами, оставившими след». Как родители, которые прилагают огромные усилия, воспитывая ребенка, мы с Дейвом, Говардом Беэром и Орином Смитом принесли свои ценности на рабочее место и попытались придумать, как применить их, несмотря на то, что компания меняется и движется вперед каждый день. Но я всегда старался уважать окружавших меня людей, позволять им писать свою картину и совершать ошибки, не осуждая их за это. Мы проделывали свой путь сквозь преграды в тот период и совершали ошибки, и продолжаем совершать это сейчас. Но мы также создали команду и придумали миссию и обрели уверенность в том, что мы действительно можем заново изобрести те ощущения, которые испытывает американец, когда пьет кофе, и построить международный бренд.
