Часть третья.
Возрождение предпринимательского духа
Starbucks – акционерная компания, 1992–1997 годы
Глава 13. Уолл-стрит определяет цену компании, но не ее ценность
В бизнесе весомы только два аргумента. Один из них – наибольший интерес для будущего организации и ее акционеров, подкрепленный доминирующим стремлением делать то, что нужно.
Роберт Д. Хаас, президент Levi Strauss & Co., цитата из книги The Corporate Conscience
Нанимаю ли я важного руководителя, выбираю ли представителя инвестиционного банка или оцениваю партнера для совместного предприятия, я ищу такие же качества, какие многие ищут при выборе спутника жизни: честность и страсть. По-моему, это так же важно, как опыт и способности. Я хочу работать с людьми, которые не оставляют свои принципы дома, а приносят их на работу, с людьми, чьи позиции соответствуют моим собственным. Если я вижу несоответствие, или пустоту в том месте, где должны находиться ценности, я предпочитаю искать дальше. И при этом полагаюсь в основном на свою интуицию.
Ценность ценностей
Когда Starbucks наконец решила акционироваться, мы могли заключить договор с любым инвестиционным банком в стране. Многие крупнейшие национальные банки, равно как и более мелкие, разыскивали нас на заводе и в офисах на Эйрпорт Уэй в Сиэтле.
В 1991 году мы все еще были региональной компанией относительно скромных размеров. Мы начали финансовый 1991 год, имея чуть более ста кофеен на Cеверо-Западе и в Чикаго, и $57-миллионный объем продаж. Но крупные инвестиционные банки интересовал только наш быстрый рост. Им нравились наши финансовые перспективы и планы национальной экспансии. Когда они изучили наши бухгалтерские книги, их впечатлила наша экономика, исходящая из эффективности отдельных подразделений: продажи в каждой кофейне, средний объем затрат, возврат на инвестиции.
Быть предметом пристального внимания льстило нашему самолюбию, в течение полугода я встречался с более чем двадцатью соискателями. Но большая часть инвестиционных банков, с которыми мне приходилось общаться, рассматривали Starbucks просто как один из многих вариантов в длинном списке потенциальных IPO
[14] – компаний, планирующих свой первый выход на фондовую биржу. Я начал думать, что они старались упрочить свои шансы: сделать все, что в их силах, чтобы не допустить ошибок в оценке, и работать с определенным числом кандидатов, хорошо понимая, что кто-то из них прогорит, а кто-то добьется успеха.
Однако, похоже, банкиры отключались, как только речь заходила о нашем Заявлении о миссии. Если перед этим они делали какие-то записи, то когда я упоминал о ценностях, их ручки замирали, будто я ударялся в разглагольствования о чем-то не имеющим никакого отношения к финансовому положению Starbucks. Я знаю по опыту, что говорить о ценностях легко, но воплощать их в жизнь трудно, а для человека извне определить, какие из ценностей идут из глубины души, а какие – только слова, еще труднее. Уолл-стрит не может определить ценность ценностей.
Я начал отчаиваться. Starbucks была в состоянии провести успешное IPO, но я хотел работать с банкирами, которые понимали, что Starbucks была больше чем просто игра в ресторан или розничную торговлю, больше, чем просто сеть кафе, больше, чем просто самая последняя сделка. Эти люди были из другого мира, где все оценивалось с позиций финансовой ценности, если вы не можете повесить на что-либо ярлык с ценой, оно не стоит внимания. Они хотели знать, что мы можем дать акционерам, а не как мы относимся к своим сотрудникам.
В августе 1991 года на встречу пришел служащий еще одного инвестиционного банка. Дэн Левитан представлял Wertheim Schroder, специализирующийся на крупных, солидных компаниях, а не на таких маленьких, как наша. Он прилетел из Лос-Анджелеса в Сиэтл и встретился с коллегой из Нью-Йорка. Это была примерно десятая группа представителей инвестиционных банков, которые к нам обращались. Ни тот, ни другой ни разу раньше не были в кофейне Starbucks, поэтому, перед тем как приехать в мой офис, зашли в одну из них.
В то время в моем кабинете было большое окно во всю стену, сквозь которое я мог видеть завод и обжарочные аппараты. Я указал им на три наших больших обжарочных аппарата Probat, общей мощностью в 7 миллионов фунтов в год в каждую смену. Когда мы заняли места за маленьким столом для переговоров, я в очередной раз попытался объяснить, что Starbucks – быстрорастущая и прибыльная компания. В целом американский рынок элитного кофе рос на 18 % в год, с $270 млн в 1984 году до $750 млн в 1991-м, и ожидалось, что к 1994 году он достигнет $1 млрд.
Но Starbucks пытается достичь целей более амбициозных, чем просто построить прибыльный бизнес. У нас есть миссия – донести до потребителей по всей стране, что значит превосходный кофе. У нас есть видение – создать в наших кофейнях атмосферу, которая привлекала бы туда людей и рождала в них ощущение чуда и романтики посреди повседневной суеты. У нас есть мечта – наша компания станет чем-то большим, чем обычное порождение корпоративной Америки. Я рассказал им о плане Bean Stock, нашей революционной программе предоставления фондовых опционов всем сотрудникам. Нашим приоритетом является забота о своих людях, потому что именно они играют ключевую роль, передавая нашу страсть к кофе посетителям. Если получится, мы осуществим другую важную цель – заботу о наших клиентах. И лишь по достижении этого нам удастся обеспечить долгосрочные прибыли своим акционерам.
Я ожидал, что глаза их станут стеклянными.
Но на сей раз этого не произошло. Эти ребята, похоже, понимали, о чем идет речь – по крайней мере, больше, чем все остальные – и немедленно стали задавать правильные вопросы.
После окончания встречи я проводил их. Когда мы шли по длинному коридору по направлению к парадной лестнице, я сказал Дэну Левитану кое-что, застигшее его врасплох.
– Знаете, в чем проблема в вашем бизнесе? – спросил я.
– Нет, а что? – осторожно спросил он.
– У вас недостаточно mensches.
Я предполагал, что Дэну знакомо слово mensch, на идише это человек, который по сути честный, цельный и преисполнен достоинства.
Дэн вздернул голову и посмотрел мне прямо в глаза. Он сразу же понял, что я имел в виду. Да, Дэн был mensch.
Позже он сказал мне, что в тот день садился в самолет в состоянии гиперактивности, сразу стал звонить по телефону своим коллегам в Нью-Йорке, рассказывая, что только что открыл потрясающую компанию.
Он обнаружил, что ее будет трудно продать. В то время у Starbucks не было кофеен в Нью-Йорке, а большинство ньюйоркцев считали кофейни невзрачными, чисто функциональными заведениями, а не быстрорастущими компаниями. Лучшими сферами для капиталовложения были биотехнологии и волоконная оптика, кофе не казался коллегам Дэна способом заработать. Даже поняв суть бизнеса и оценив его, они решили, что Starbucks не сможет удержать столь высокий темп роста, она выйдет из-под контроля, саморазрушится или быстро насытит рынок. По иронии, Дэн на собственной шкуре почувствовал, через что мне пришлось пройти в Сиэтле, познавая на опыте, как трудно объяснить такие нематериальные вещи, как страсть и ценности, упрямым скептикам. Он пережил немало обид, пока сумел убедить коллег в том, что ради Starbucks стоило рискнуть.
