Мой подход к Pepsi был таким же, как почти ко всем остальным партнерам Starbucks: поиск подходящих людей. Мы договорились о встрече с президентом Pepsi-Cola North America Крейгом Уэтерапом. Я предполагал, что руководитель $33-миллиардной компании должен быть строгим, отчужденным бюрократом, и был приятно удивлен, что Крейг оказался живым, сердечным, симпатичным человеком, искренне ценившим дух предпринимательства. Мы быстро почувствовали взаимное доверие и уважение, что позже оказалось жизненно важным для укрепления отношений между нашими компаниями.
Сначала ни он, ни я понятия не имели, каким образом могут взаимодействовать Pepsi и Starbucks. Но должен же был быть какой-то способ использовать огромную дистрибутивную мощь Pepsi, чтобы помочь Starbucks выйти за пределы своих кофеен на более заметные позиции на массовом рынке. Крейг предложил обсудить это с отделом новых напитков Pepsi, который разрабатывал и успешно продвигал идеи для Lipton и Ocean Spray.
В 1991 году, во время поездки в Токио, я обнаружил, что холодные, готовые к употреблению напитки на основе кофе весьма популярны в Японии, как баночные, так и бутылочные. Японцы тратят на них $8 млрд в год, что составляет примерно треть стоимости национального потребления кофе. В США же этот рынок составляет всего $50 млн в год – пока. Coca-Cola нашла в Японии для своего Georgia Coffee готовый рынок, если бы Starbucks создала продукт получше, он мог бы снискать популярность в Северной Америке, а затем и во всем мире. Чтобы выйти на рынок в этой категории, нам понадобится партнер с мощной общенациональной сетью распространения; кто лучше Pepsi?
В июле 1993 года, в первый день работы Дона Валенсии в Starbucks, мы провели первое совещание с отделом разработки новых напитков компании Pepsi. У Дона не было еще лаборатории, не говоря уж о персонале. Но когда была высказана мысль о создании кофейного продукта в бутылках, он и наш специалист по кофе Тим Керн немедленно приступили к опытам.
Несколько месяцев спустя совместно с научно-исследовательской группой Pepsi они разработали чудесный напиток на основе экстракта Дона. Вкус намного превосходил Georgia Coffee и любой другой холодный кофейный напиток. Мы надеялись, что он станет первым из целого ряда продуктов, потенциально способных дать Америке новое кофепитие.
Pepsi загорелась идеей. Мы организовали специальную команду, изучили рынок и обсудили возможные варианты. Крошечная Starbucks, с годовым объемом продаж, едва превышающим $200 млн, сидела рядом с Pepsi – компанией, больше ее раз в сто, и договаривалась о совместном предприятии «пятьдесят на пятьдесят». Pepsi обладала огромной маркетинговой силой и миллионом торговых точек, и все-таки согласилась уступить нам большую часть прав собственности и контроль чистоты бренда и формул продуктов.
В августе 1994 года Pepsi и Starbucks объявили о формировании North American Coffee Partnership (Североамериканского кофейного партнерства), чьей целью было создание новых продуктов, имеющих отношение к кофе, для массового потребления, включая холодные кофейные напитки в бутылках и банках.
Со стороны это совместное предприятие может показаться странным ответвлением, имеющим мало общего с основным бизнесом Starbucks или Pepsi, необычным экспериментом, вряд ли способным существенно повлиять на материальное положение каждой из компаний. Но я рассматривал это как основательное расширение сферы деятельности компании, как знак того, что наш бизнес может развиваться в мыслимых и немыслимых направлениях. Теперь круг нашей основной деятельности включал продукты на основе кофе. Это означало высвободиться из уютного заключения кофеен, где мы жестко контролировали качество и обстановку, и получить доступ к пугающе новым каналам распространения. Это означало создавать продукты с брендом Starbucks, но самим их не продавать. Это означало работать с партнерами, у которых была другая программа. Это также означало достучаться до гораздо большего числа потенциальных клиентов.
Мы были готовы к рискам, но не предполагали, с какими сложностями придется столкнуться в ходе развития этих отношений.
Так, многочисленные споры вызвал вопрос, будет ли холодный кофе популярным. В Японии люди привыкли к нему и даже покупают его в торговых автоматах. Но в Америке холодный кофе всегда считался чем-то отвратительным, что следует сливать в унитаз.
Некоторым Starbucks и Pepsi казались странными партнерами. Starbucks привлекала искушенных клиентов с разборчивым вкусом, a Pepsi стремилась понравиться всем потребителям. Пуристы кофейного бизнеса обвинили нас в том, что мы продали свою душу.
На ранней стадии наши отношения резко шли в гору, хотя культуры компаний входили в противоречие друг с другом, что было чревато стрессами для работников обеих. Напряженность между Pepsi и Starbucks была предсказуема, раз уж мы пришли к решению о создании совместного предприятия по столь разным причинам. Starbucks хотела использовать сеть распространения Pepsi, a Pepsi – качество и цельность торговой марки Starbucks. Из-за гигантских размеров компании люди в Pepsi, как правило, концентрируют внимание на каком-то одном проекте, тогда как люди в Starbucks обычно работают над несколькими проектами одновременно. Pepsi так велика, что одно подразделение может заниматься проектом, о котором другое знать не знает, что обнаружилось, когда Pepsi International объявила о создании в Китае совместного предприятия с Maxwell House.
Но различия могут стать взаимодополняющими, если каждая из сторон ценит то, что может предложить другая. Вместо того чтобы тянуть одеяло на себя, пока кто-то один не победит, мы разрешали свои разногласия другим путем, имея исключительно положительные намерения и стремясь найти решения, от которых выиграли бы обе стороны. Мы научились видеть пользу в этих различиях, а не расстраиваться по их поводу, и со временем стали на удивление хорошо ладить. Я безгранично доверяю Крейгу Уэтерапу, теперь председателю всемирной Pepsi-Cola Company, Брэнде Варнс, президенту Pepsi-Cola, Марку Мэнгелсдорфу, генеральному директору совместного предприятия, и Брайану Свиту, начальнику отдела маркетинга, потому что благодаря им наше партнерство эффективно, потому что они поняли, что ценность этого совместного предприятия, равно как и бренда Starbucks, долговечна.
Кстати, первый опыт совместного предприятия окончился неудачей. Мазагран был холодным, слегка газированным кофейным напитком, его название позаимствовали у французского Иностранного легиона, располагавшегося в Алжире в XIX веке. Во время пробной рекламной кампании в южной Калифорнии в 1994 году потребители разделились на два противоположных лагеря. Одним он очень полюбился; вторые возненавидели его. Многие хотели попробовать только потому, что на нем красовался бренд Starbucks, но покупать мазагран повторно люди не стали. Наконец мы, разочаровавшись, поняли, что создали продукт, который займет определенную нишу и, возможно, станет популярным, но при условии долгой подготовки рынка.
Pepsi запаслась завидным терпением. Если бы наши с Крейгом отношения не были столь искренними и открытыми, этот эпизод поставил бы на них крест. Но мы верили друг в друга и в наше партнерство.
Поэтому мы продолжали свои попытки, пока в 1995 году не нашли кое-что. Фрапучино в то лето был на удивление популярен и привел к нам десятки тысяч новых клиентов, заполнявших кофейни днем и в жаркие месяцы, когда кофейный бизнес обычно замедляется. Однажды, посреди бурного спора о будущем мазагран, я сказал: «А почему бы не разработать бутылочную версию фрапучино?» Руководители Pepsi немедленно отреагировали.
