Легко сказать, а вот поместить фрапучино в бутылку в супермаркете оказалось непросто. В кофейнях фрапучино готовят в блендере, с добавлением колотого льда. Он также содержит молоко, которое не может долго храниться на полках. Первые несколько вариантов бутылочного напитка были невкусными. Прошли месяцы, пока научно-исследовательский отдел нашего СП нашел версию фрапучино с большим сроком хранения, которая была такой же вкусной, как та, что готовят в наших кофейнях. Когда это случилось, я сразу понял, что напиток станет победителем.
Мы были так уверены в своем продукте, что обошлись без рыночного теста. Pepsi срочно развернула производство, но даже при этом мы могли обеспечивать только супермаркеты Западного побережья летом 1996 года.
Реакция была ошеломляющей. В течение первых нескольких недель представления бутылочного фрапучино на рынок объем его продаж был в десять раз больше ожидаемого. Производить его быстрее было невозможно. Он постоянно заканчивался в супермаркетах, и клиенты расстраивались. Мы свернули всю поддерживающую рекламную кампанию.
Pepsi тоже пребывала в шоке. Фрапучино вдвое превысил ожидаемые показатели пробного запуска – и число покупавших его больше одного раза оказалось более 70 %, что намного превосходило показатели других напитков «новой волны». Продажи бутылочного фрапучино соответствовали или превышали первые возвраты на Lipton и Ocean Spray. Мы убрали его с полок, пока не расширились производственные мощности.
Бутылочный фрапучино стал тем колоссальным хитом, на который мы все так надеялись. Он открыл нам путь в супермаркеты и в бизнес готовых к употреблению напитков.
Все лето мы встречались с сотрудниками Pepsi, чтобы отслеживать и оценивать этот всплеск спроса и недостаток предложения. В сентябре мы совместно решили вложить миллионы долларов и построить три упаковочные фабрики для фрапучино. Это стало самым крупным отдельным вложением, какое когда-либо делала Starbucks. Супермаркеты продолжали требовать его, и мы запланировали общенациональный запуск на лето 1997 года. И опять мы задались, казалось, долгосрочной целью. Но верили, что добьемся успеха.
Как обновляться, не теряя лица?
Бренд Starbucks – бесценное достижение. Каждое принимаемое нами решение должно идти на пользу его прочности и имиджа. И все же каждый раз, создавая новый продукт Starbucks, мы взвешиваем, с одной стороны, риск, а с другой – потенциальное вознаграждение. Если мы поразим воображение людей новаторскими продуктами, Starbucks достигнет запредельных высот. При этом важно быть уверенными, что никакой аспект нашей деятельности не разрушит цельности бренда.
Совместное создание новых продуктов стало сегодня одним из основных видов нашей деятельности. В 1995 году мы работали с Redhook Ale Brewery из Сиэтла, над созданием Double Black Stout, крепкого портера с добавлением экстракта кофе Starbucks. Он привел в восторг многих клиентов Redhook. Тогда мы занялись еще одним продуктом, о котором основатели Starbucks и не помышляли, – кофейным мороженым.
В октябре 1995 года мороженого даже не было в нашем бизнес-плане. К июлю 1996-го оно продавалось в супермаркетах по всей стране, возглавляя список популярных продуктов в своей категории.
Хотя Говард Бехар настаивал на мороженом годами, это никогда не казалось мне серьезным. Но экстракт Дона Валенсии дал возможность придать вкус настоящего кофе Starbucks самым разным продуктам. Так что когда в августе 1995 года вице-президент по сбыту Гарри Робертс пришел ко мне с предложением о мороженом, я согласился пригласить производителей и обсудить это. После нескольких довольно любопытных встреч мы выбрали в партнеры Dreyer’s Grand Ice Cream, потому что они располагали общенациональной сетью распространения и опытом изготовления мороженого высочайшего качества. Dreyer’s также готов был производить и распространять мороженое Starbucks, не объединяя бренды и не размещая свой бренд рядом с нашим.
Дон Валенсия отвез свой кофейный экстракт в Dreyer’s, и эксперты начали работать над созданием кофейно-мороженых букетов.
В сентябре президент Dreyer’s Рик Кронк и его команда приехали в Сиэтл для встречи с нами и дегустации первых образцов. Люди Dreyer’s, да и мы, были одеты в клетчатые или полосатые рубашки и вели себя доброжелательно и раскованно. Я спросил:
– Как вы умудряетесь оставаться такими худыми?
Они засмеялись и ответили:
– А как вы умудряетесь оставаться спокойными?
В слайдовой презентации они подчеркнули объем рынка (примерно $100 млн) и предложили пять или шесть видов превосходного кофейного мороженого в ведерках и два-три совсем новых образца на палочках. Затем они развернули три приготовленных новинки. Мороженое было великолепным: насыщенным, сливочным с отчетливым вкусом дочерна обжаренного кофе Starbucks.
Я бросил взгляд на Беэра на другом конце стола, и сказал:
– Все-таки твое желание исполняется.
Похоже, это были прекрасная возможность, подходящий момент и правильно выбранные партнеры. Я знал, что этот продукт увеличит ценность нашего бренда и добавит блеска имиджу.
– Четвертое июля
[23] 1996 года, по всей стране – вот наша цель, – объявил я. – Мороженое великолепного качества, лучше Ben & Jerry’s, лучше Haagen-Dazs. Лучшее в своем роде. Вперед!
Сверхсрочное создание нового продукта с новым партнером чревато потенциальными трудностями, но наш юридический отдел помог их устранить. В результате качество продукта было таким высоким, что составило предмет гордости обеих сторон.
Когда в апреле мороженое Starbucks попало в супермаркеты, оно моментально стало бестселлером. Мы представили на рынок пять изысканных гурмэ: Italian Roast Coffee, Dark Roast Espresso Swirl, Javachip, Caffe Almond Fudge и Vanilla Mocha Swirl, а годом позже к ним добавился Low Fat Latte
[24]. В течение июля, еще до присутствия в 10 000 продуктовых магазинов по всей стране, мы обошли Haagen-Dazs и стали брендом кофейного мороженого высочайшего класса номер один в США – при очень низких затратах на продвижение.
Конечно, мы использовали авторитет своего бренда, что было рискованно, поскольку могло или несказанно нас вознаградить, или нанести непоправимый ущерб. Сжатые сроки тоже таили опасность. Другие компании не пошли бы на подобный риск. Было ли наше решение верным? Общепринятое мнение в области маркетинга: у каждого бренда есть свои ограничения. Если шлепать его на все подряд, он утратит свою ценность и популярность. Мы размещали бренд Starbucks на лучших в своем роде продуктах, которые только выигрывали от этого.
Мороженое и фрапучино являются для Starbucks прибыльными продуктами, но это еще не все. Мы хотим привлечь новых покупателей, хотим, чтобы все знали, что Starbucks не стоит на месте.
