Хотя достижения Орина и его команды в тот год и близко не лежали с выходом на рынок мороженого или на музыкальный рынок, они были в стиле Starbucks: противостоять превратностям судьбы.
Запасы дорогостоящего кофе не отражались на прибылях до осени 1995 года. Квартал за кварталом аналитики Уолл-стрит сомневались в том, что нам удастся свести концы с концами. Иногда это давалось с большим трудом. Но к концу финансового 1996 года мы продали почти весь дорогой кофе, и прибыли за 1996 год вернулись к норме. Мы приобрели нескольких крупных клиентов, однако главной причиной стало медленное, но верное урезание затрат, искоренение неэффективных элементов и совершенствование операций.
Меня всегда поражало, что, по иронии судьбы, компания привлекает больше внимания тогда, когда теряет деньги, или массово увольняет людей, или терпит еще какую-нибудь выдающуюся неудачу. Ученые мужи могут проанализировать, в чем заключалась ошибка и как следовало поступить. Но они не так уж сведущи в анализе успеха. Что нужно для того, чтобы достичь показателя годового роста в 50 % в отношении как продаж, так и прибылей в течение шести лет подряд? Что сделало Starbucks способной создать такую комбинацию дисциплины и инноваций, технологических процессов и творчества, осторожности и дерзости, какая удавалась очень немногим компаниям?
Когда Starbucks вернулась к запланированному уровню прибылей после двух лет ликвидации последствий кризиса, я был воодушевлен. Орин тоже. Но никто не спросил нас: как же, черт возьми, вам это удалось?
Это может прозвучать банально, но я уверен, что кризис цен на кофе сделал Starbucks лучше. Он заставил нас осознать свои слабости и развить навыки, которыми мы не обладали раньше.
В то лето Starbucks достигла зрелости. До 1994 года все, к чему мы прикасались, превращалось в золото. Все наши рискованные предприятия имели успех. Когда разразился кризис, он сплотил наших менеджеров, в число которых входило много новых руководителей, набранных из других компаний, в хорошую и дружную команду. Он показал храбрость Орина в бою и заставил меня осознать еще одну сторону менеджмента.
Великим компаниям нужен как дальновидный лидер, так и опытный управляющий: первый для стратегии, второй – для тактики. Как написал журналист Fortune Рональд Хенкофф в ноябре 1996 года, «процветают в течение долгого периода, как правило, те компании, которые понимают, что сокращение затрат и рост доходов – не взаимоисключающие вещи. Постоянное внимание к имиджу компании и к ее финансовым показателям – вот билет в страну процветания».
Меня смутило то, как уязвимы мы были для внешних сил, которые могли немедленно и резко изменить ход работы компании. Я понял, что необходимы неустанная бдительность и готовность. Нельзя ограничиваться управлением известными факторами; нужно также уметь управлять неизвестным. Starbucks сегодня более подготовлена к неизвестному кризису, ожидающему ее за углом.
Когда в начале 1997 года цены на кофе опять удвоились, мы уже яснее представляли себе, что нужно делать, чтобы выдержать этот шторм. На этот раз мы знали, как просчитать затраты, и понимали необходимость принять меры, пока события были все еще свежи в памяти клиентов.
И снова повышение наших цен покрывало только дополнительные издержки, но не восстановительную стоимость кофе, закупленного по более высокой цене.
В 1994 году, через несколько месяцев после кризиса, мне предстоял более важный урок. Что было бы, выбери мы легкий путь выхода из положения за счет нашего кофе?
Мы могли бы экономить миллионы долларов каждый год, если бы закупали кофе подешевле. Starbucks платит за фунт кофе больше, чем почти все остальные компании в мире, – притом, что разницу во вкусе могли бы заметить всего 10 % наших клиентов.
Если можно увеличить прибыли, урезая затраты на основной продукт, а 90 % клиентов этого даже не заметят, почему бы не сделать этого?
Потому что мы можем заметить разницу. В Starbucks знают, каков на вкус великолепный кофе. Неподдельность – вот что мы олицетворяем. Это – неотъемлемая часть нашего характера. Если мы подвергнем риску свою репутацию ради достижения более высоких прибылей, чего мы добьемся? Клиенты поймут, что мы принесли в жертву качество, и у них уже не будет причины идти лишний квартал ради Starbucks.
Но задолго до того, как это произошло бы, люди внутри Starbucks тоже поняли бы это. Что тогда заставляло бы нас приходить каждый день на работу? Более высокие прибыли за счет более низкого качества? Лучшие люди ушли бы от нас. Моральный дух упал бы. Эта ошибка в конце концов аукнулась бы. И гонка бы закончилась.
У каждой компании есть память. Воспоминания о том, что мы пожертвовали качеством ради прибыли, остались бы в памяти людей Starbucks навсегда. Заплатить такую цену немыслимо.
Глава 18. Лучше всего строить бренд по кирпичику
Что идет от сердца, западает в сердце.
Сэмюэл Тейлор Колридж. Разговор за столом
В начале 1988 года, во время первой чикагской зимы Starbucks, я стоял в лифте и наблюдал, как люди несли стаканы с кофе, между их пальцами отчетливо просматривался наш зеленый логотип. Бренд Starbucks ничего для них не значил.
Шесть лет спустя, когда мы открыли первую кофейню на Манхэттене, у прилавка с эспрессо немедленно образовалась очередь; к 8.30 утра она выползла змеей на улицу. Почему так много жителей Нью-Йорка предпочли в этот день прийти в Starbucks?
По всей Северной Америке, осваивая город за городом, мы привлекали почти ошеломляющие толпы. В Атланте, в Хьюстоне, в Торонто – каждый раз, выходя на рынок нового региона, неважно насколько удаленного от ближайшей кофейни Starbucks, в первый день мы видели очереди. Проводить рекламную кампанию в новых местах не имело смысла; мы не могли бы справиться с еще большим количеством народу.
Наш бренд стал узнаваем и обрел популярность во всех Соединенных Штатах и в Канаде, но приживется ли он в Японии? В августе 1996 года я полетел на другой конец земного шара, чтобы это выяснить. Starbucks International вот-вот должна была открыть свою первую кофейню в Токио, на видном месте на углу, в экстрамодном районе Гиндза. И снова мы не тратили денег на рекламу. Что могло имя Starbucks значить для японцев? В Токио кофейни почти на каждом углу, не говоря уже о конкурирующей компании, имеющей сеть из 500 точек. Шансы на то, что мы потерпим неудачу, были огромны.
В день открытия я парился на 35-градусной жаре при почти 100 %-ной влажности. Я и понятия не имел, что в Токио может быть так жарко. И тем не менее с первой минуты работы и до самого закрытия очередь людей, желавших попробовать кофе Starbucks, насчитывала 40–50 человек. Мужчины в темных деловых костюмах, женщины с элегантными шелковыми шарфами, студенты с рюкзаками – все терпеливо ждали на невыносимой жаре. Некоторые заказывали фрапучино – и это всего через год после того, как мы изобрели этот напиток. Нас предупреждали, что у японцев не принято носить стаканы с напитками по улицам. Тем не менее многие люди выходили из дверей кофейни, гордо неся стаканы с кофе Starbucks – выставив логотип напоказ.
