Goodby начала помогать нам создавать понятный, элегантный и воодушевляющий образ, концентрируясь на эмоциональных преимуществах, которые мы все ищем, останавливаясь на чашку кофе, и в то же время сохраняя веселый и шутливый дух, всегда присущий Goodby. Они стремятся гармонично соединить успешный корпоративный гигант и человеческое общение, которое наши посетители получают всякий раз, как находят время зайти на чашку любимого кофе.
О подходе Goodby можно судить по рекламным лозунгам:
«Мы точно знаем, как делать кофе»
[30] – для нашей летней рекламной кампании холодного кофе и фрапучино в 1996 году. «Сегодня вместе с дымком чашки “Коны” испарится и чей-нибудь творческий кризис, а на свет появится великий американский шедевр». «Один глоток ледяного фрапучино создает вокруг вас маленький холодный фронт».
Мы ищем неожиданных, необычных, умных решений. Придумать нужную фразу и тон оказалось гораздо труднее, чем я предполагал. Я хочу, чтобы не только наша реклама, но и все, что связано со Starbucks, обеспечивало человеческое общение и обогащение жизни людей драгоценными минутами, по всему миру, чашка за чашкой.
Глава 19. Двадцать миллионов новых покупателей стоят того, чтобы рискнуть
Безопасность – по большей части предрассудок. Ее не существует в дикой природе, ее не ощущает и человеческий род. Избегать опасностей оказывается не менее опасным, чем подвергаться им. Жизнь – или смелое приключение, или ничто.
Хелен Келлер. Открытая дверь
Как поставить всю компанию под удар одним рискованным решением
В январе 1996 года, почти за одну ночь, Starbucks более чем удвоила число своих покупателей. Наш кофе стала продавать United Airlines.
В последующие несколько недель мы получили сотни телефонных звонков со всей страны: «Вам нужно бросить это дело»; «Кофе в United слабый и холодный»; «Никто не поверит, что это действительно Starbucks»; «Вам надо что-то с этим делать».
Ожидаемый триумф обернулся катастрофой. Мы затеяли большую игру, а первые результаты выглядели неважно.
Каждый путешественник знает, что в авиакомпаниях нормальный кофе не подают. А вот Starbucks готова на все ради репутации своего кофе. Так почему же мы пошли на такой риск? Потому что у нас появился шанс сделать что-то, чего никто до сих пор не делал: изменить представление о кофе в авиакомпаниях.
Это подвергло испытанию одну из основ нашего бизнеса – доверие. Если люди не доверяют тому, что имя Starbucks означает качественный кофе, бренд теряет свой смысл.
Все началось в июне 1995 года со звонка Винсента Идса, пришедшего в Starbucks всего за три месяца до этого на пост старшего вице-президента по продажам и маркетингу в отделе, который занимается оптовыми продажами и ресторанным бизнесом. Винсент выяснил, что United Airlines недавно провела опрос, в ходе которого пассажиры жаловались на кофе, подаваемый в самолетах. Он предложил Starbucks как возможный выход из этой проблемы.
Поскольку офис United находится в Чикаго, большая часть ее сотрудников и владельцев знали Starbucks и загорелись этой идеей, даже несмотря на то, что наш кофе обычно вдвое дороже, чем у конкурентов. Летчикам и стюардессам United приходилось ежедневно страдать от того, с чем другие сталкиваются лишь время от времени, – от плохого кофе на борту.
Но в стенах Starbucks это предложение вызвало бурные споры. Имеет ли смысл делать подобный шаг? Каков будет ущерб, если мы потерпим неудачу? Сколько новых клиентов приобретем в результате? Наконец, дебаты свелись к двум основным вопросам: снизит ли это цельность бренда? И сможем ли мы наверняка обеспечивать то качество, которого ждут наши клиенты, в более чем 500 самолетах по всему миру?
Возможность была блестящей: почти 80 миллионов человек летают United ежегодно, и от 25 до 40 % из них просят кофе. Это означает рынок по меньшей мере в 20 миллионов человек в год, многие из которых попробуют кофе Starbucks впервые.
Винсент договорился с Тедом Гарсиа, главой нашего отдела поставок, чтобы тот выяснил, что потребуется для того, чтобы поставлять кофе в United. Тед узнал, что придется поставлять молотый кофе в пакетах по 2,5 унции
[31], при этом сохраняя максимально высокое качество. Это означало, что понадобится связаться с поставщиками и создать для этого специальную упаковочную машину. Поскольку производителю для этого требовался шестимесячный срок, Тед сразу же заказал оборудование, еще не будучи уверенным, что сделку одобрят.
Мы уже поставляли кофе в Horizon Airlines, региональную авиакомпанию с сервисом высокого качества, офис которой располагается в Сиэтле. Horizon была первой авиакомпанией, осознавшей, как полезно для ее репутации, когда пассажирам подают хороший кофе. Но Horizon варит кофе на земле, в контролируемых условиях, а не на борту, а затем быстро подает его во время коротких перелетов.
United была намного более рискованным делом, поскольку полеты ее длятся дольше, и кофе приходится готовить в самолете. Это намного сложнее, чем варить кофе в кофейне. Самолеты забирают воду из разных городов, и ее вкус и качество очень разные. Во время длительных полетов через континенты и океаны стюардессы склонны оставлять кофе на огне гораздо дольше рекомендованных нами двадцати минут. Оборудование для варки кофе в самолетах тоже разное по качеству, и авиакомпании постоянно ищут способы снизить вес почти всего, что находится на борту. У United почти 22 000 стюардов и стюардесс во всем мире, и обучить каждого из них готовить идеальную чашку эспрессо казалось почти невозможным. Риск был огромен: 20 миллионов потенциальных клиентов, чье первое впечатление о Starbucks могло оказаться ужасным.
В сентябре мы отказали United. Винсент Идс был очень расстроен. Тед Гарсиа тоже. Но наши маркетологи, равно как и некоторые члены совета директоров, опасались, что бренду будет нанесен непоправимый урон, если мы свяжем его с бизнесом, который считается массовым и слишком заурядным. Они боялись, что United отнесется к нам, как к очередному поставщику. Они не верили, что United была готова подавать наш кофе таким, каким мы хотели его видеть. И, наконец, их не убедили в том, что United будет продвигать Starbucks, как нужно.
Но United не собиралась сдаваться. Переговоры возобновились и продолжались, пока мы не пришли к соглашению, которое устраивало всех.
United согласилась на самую обширную программу, когда-либо проводившуюся и у нас, и у них. Она включала обязательство заваривать кофе наилучшего качества, а также обучение стюардесс не только заварке и основам того, как сохранять кофе свежим, но и истории и ценностям Starbucks, чтобы они могли ответить на любые вопросы пассажиров.
Мы настояли на строжайшей программе обеспечения качества. Обследовали все, от дозировки и помола до системы фильтрации воды. Заварочное оборудование на бортах United было одним из лучших, но наш отдел научных исследований и разработок выяснил, что они собирались заменить деталь из нержавеющей стали пластиковой. Мы попробовали кофе, приготовленный обоими способами, замерили растворимые сухие вещества и попросили ничего не менять. Они согласились.
