Каждый год сумма отчислений в CARE увеличивалась, пока к 1993 году мы не стали самым крупным корпоративным донатором CARE в Соединенных Штатах. В 1996 году, на пятидесятилетие CARE, мы отправили троих своих партнеров, Дейва Олсена, Дона Валенсию и специалиста по мероприятиям Вивьен Поуэр на благотворительную акцию по покорению вершины горы Килиманджаро в Африке. Своими вкладами в CARE мы поддержали программы в четырех странах – производительницах кофе: Индонезии, Гватемале, Кении и Эфиопии, включая такие проекты, как системы водоочистки, обучение основам гигиены и охране здоровья, ликвидация безграмотности и новый проект помощи мелким фермерам на эфиопском полуострове Зидж, где, согласно легенде, выросло первое кофейное дерево. Мы стараемся поддерживать программы, помогающие найти долгосрочные, сохраняющие людям жизнь решения проблем, результаты которых будут ощутимы еще долго после того, как CARE переместит фокус своей деятельности на другие регионы и цели.
Поскольку отношения с CARE стали источником гордости для наших партнеров, мы были застигнуты врасплох, когда, незадолго до Рождества 1994 года, расположенная в Чикаго организация гватемальских трудовых активистов стала раздавать листовки в наших кофейнях. В них содержались заявления, вводившие людей в заблуждение и разжигавшие вражду: якобы работники кофейных плантаций в Гватемале трудятся в нечеловеческих условиях, чтобы заработать всего лишь два цента за фунт, а Starbucks продает зерна по цене до $9 за фунт. Листовки обманывали людей, заставляя их думать, что этим работникам зарплату платили мы и что Starbucks прикарманивала всю разницу. Наконец люди стали писать мне и организовывать акции против Starbucks.
Мы, разумеется, пребывали в смятении, поскольку считали, что не только вели себя ответственно, но и фактически инициировали мероприятия, идущие гораздо дальше того, что делали другие кофейные компании. Мы не использовали поддержку программ CARE в рекламных целях и теперь не могли понять, совершили ли ошибку, не заявив об этом более громко. Было ясно, что нужно как-то реагировать на эти нападки, но как?
На протяжении нескольких месяцев нам звонили и писали гневные письма. Нас просили утроить дневной заработок работников плантаций, а наше длительное сотрудничество с CARE называли «подачкой». Несмотря на то, что мы закупали менее 1/20 от одного процента кофе в мире, а цены на кофе устанавливаются на международной товарной бирже, люди, казалось, были уверены в том, что мы – единовластные правители на рынке кофе и на кофейных плантациях Гватемалы.
Быстро стало ясно, что в Starbucks метили не без причины: не давали покоя наш известный по всей стране бренд и репутация компании с принципами. Именно из-за наших пожертвований в CARE группы активистов знали, что нас заботят вопросы влияния на экономическую ситуацию в странах третьего мира, где выращивают кофе. Они хотели, чтобы мы воспользовались своими закупочными мощностями и способствовали социальным изменениям в соответствии с их программами. Некоторые из тех, кто нас поддерживал, стали спрашивать: «А почему бы просто не перестать покупать кофе в Гватемале?» И все-таки мы знали, что бойкотирование – или даже угроза бойкота – повредит напрямую как раз тем, кто наименее способен выдержать это, – работникам кофейных плантаций.
Эти протестанты не понимали одного – что поскольку мы не сами выращиваем кофе, мы не можем гарантированно утверждать, на какой ферме его растят, чьи руки его собирают или сколько платят работникам фермы. Продаваемый нами гватемальский кофе приходит с тысяч различных ферм. Его обрабатывают, упаковывают и доставляют экспортеру, и только потом он попадает к нам. Мы можем проверить его качество, но не в состоянии определить, с какой именно фермы его привезли. Мы – только один из закупщиков и даже не самый крупный. Если бы мы отказались от закупок у гватемальских экспортеров, они продавали бы кофе кому-нибудь другому. Наши потребители проиграли бы, а работникам плантаций от этого легче бы все равно не стало.
Мы не можем уступать каждой общественной организации, пикетирующей наши кофейни. Но условия труда работников кофейных плантаций – близкая нашему сердцу забота, и мы не хотели, чтобы хоть один клиент подумал, что мы не делаем все возможное, чтобы им помочь. Поэтому, после долгих обсуждений с Дейвом и советом директоров, мы решили изучить поднятые вопросы и определить, можно ли установить какие-нибудь правила для поставщиков.
На следующем ежегодном совещании в феврале я предложил основные принципы заключения сделок с поставщиками в странах, где выращивают кофе.
В течение полугода Дейв проводил исследование кодексов, которые устанавливали такие компании, как Levi-Strauss, The Gap, J.C. Penney и Reebok, а также изучил наши собственные этические ценности и отношение к странам-поставщицам. Он встречался с представителями целого ряда общественных организаций, CARE и ANACAFE, ассоциации гватемальских производителей кофе. Дейв постарался выдержать эти дискуссии в оптимистичном и конструктивном тоне. Вот одна из тех вещей, которые он хотел донести до них: атака на Starbucks – это нападение не только на некую безликую корпорацию, но на группу людей, которые разделяют те же ценности и преследуют те же цели, что и наши критики.
К сентябрю 1995 года Дейв и его группа закончили «Обещание Starbucks сделать все от нее зависящее» (Starbucks’ Commitment to Do Our Part), документ, излагающий систему наших взглядов и ожиданий, равно как и ряд определенных краткосрочных обязательств помогать в повышении уровня жизни в странах происхождения кофе. Мы воспользовались термином «система взглядов», а не «кодекс», потому что наши основные принципы существенно отличались от кодексов, принятых импортерами промышленных товаров – таких как джинсы и обувь. Levi’s, например, закупает у 600 неизвестных фабрик по всему миру, оборудование каждой фабрики заключено в четырех стенах, что дает возможность проводить инспекцию условий труда на них. Starbucks, напротив, закупает не напрямую. Мы никогда не смогли бы провести должную инспекцию тысяч ферм в примерно двадцати странах, как это делает производитель промтоваров.
Мы воздержались от угроз в адрес гватемальских плантаций, которые не соответствовали нашим стандартам, вопреки некоторым предложениям, по причине практической трудности выполнения этих стандартов. Однако мы наметили рабочий план по просвещению поставщиков относительно наших ценностей и миссии, по донесению наших целей до всей кофейной промышленности в целом и сбору дальнейшей информации во время визитов в страны, где выращивают кофе. Нашей целью было сделать все, что в наших силах, таким образом, чтобы это имело измеримые последствия, за которые мы могли бы нести ответственность.
Насколько мне известно, ни одна американская компания, импортирующая сельскохозяйственные продукты, никогда не делала попыток ввести кодекс поведения для иностранных поставщиков. Но после того как мы изложили свою систему взглядов, нашлись люди, которые стали критиковать нас за беззубость.
В начале 1997 года мы продолжили свою политику, заключив союз с Appropriate Technology International для помощи мелким фермерам, выращивающим кофе в Гватемале, в увеличении их дохода, улучшении качества урожая и расширении доступа к рынку. Пожертвовав $75 000, мы основали оборотный фонд займов для кооперативов производителей, начиная с финансирования приспособлений по обработке сырого кофе, разработанных, чтобы свести к минимуму вред окружающей среде. Большая часть кофейных фермеров тяжело трудятся, чтобы прокормить себя и свою семью плодами нескольких акров земли, и страдают от разных болезней и недоедания. Мы считаем эти усилия лишь первым шагом в деле улучшения жизни кофейных фермеров и в других странах.
