Тем не менее аналитики Уолл-стрит были неумолимы. Некоторые обвиняли меня и мои товарные инновации в отвлечении компании от ее основного бизнеса. История, говорил один из них, показывает, что самая большая опасность для торговых и ресторанных компаний заключается в потере концентрации: «Когда такое происходит, вся ценность бренда, созданная компанией, начинает теряться. Мы предпочли бы видеть, что больше внимания уделяется работе в кофейнях».
Эти слова привели меня в ярость. Они являются примером как раз той близорукости, которая раздражает в Уолл-стрит многих гендиректоров. Компания, чье руководство не ориентируется на далекое будущее, никогда не перерастет сегодняшних, кратковременных веяний.
В течение тех месяцев даже внутри Starbucks некоторые ворчали, будто я слишком давлю на них, требуя работы над долгосрочными проектами, когда наш основной бизнес нуждается в срочном ремонте. В голосах некоторых людей слышалось негодование. Пока они разгребали послерождественский беспорядок, я уже играл со своими новыми «игрушками»: мороженым, фрапучино в бутылках, большим новым контрактом с United Airlines.
Неужели я ослеп? Нет. Мой взгляд сосредоточился на далеком будущем. Я смотрел за угол, чтобы увидеть, что ожидает нас дальше. Procter & Gamble только что приобрела одного из крупнейших поставщиков кофе в зернах для супермаркетов Millstone Coffee of Everett из Вашингтона.
Крупнейшие игроки преследуют нас? Надо ли нам пересмотреть свое первоначальное решение не продавать свой кофе в супермаркетах? Какие продукты следует создать, чтобы они были только наши, которые заняли бы недосягаемую для других нишу на рынке, где все шире растет конкурентная борьба? Каким образом мы можем использовать бренд Starbucks, сохранив его элегантность и стиль, но привлекая все больше клиентов? Нам нужно преследовать далеко идущие цели, связанные с построением бренда Starbucks путем создания новых продуктов. Чтобы подготовиться к 2000 году, эксперименты должны начаться немедленно.
Улучшив свою систему производства, розничных операций и планирования, Starbucks стала лучше справляться с ближайшим будущим. Во время рождественского сезона 1996 года мы избежали многих проблем, которые осаждали нас годом раньше. И снова общий климат в области розничной торговли был не слишком благоприятным и погода – неважной, особенно на Северо-Западе, на Тихоокеанском побережье. Рост продаж в одной точке в 2 % был не так хорош, как хотелось. Но наша тактика сдерживания расходов сработала хорошо, и прибыли оказались соответствующими средней предварительной оценке Уолл-стрит. Мы знали, чего ожидать, и реакция фондового рынка была не слишком резкой.
Мы сделали все, что могли, для обеспечения высокого объема продаж во время праздничного сезона в 1996 году. Мы выучили свои уроки. Мы действовали в соответствии с тщательно выверенным планом и, обладая намного более точными прогнозами, упаковали столько кофе, сколько требовалось. Более того, мое настроение было более оптимистичным, и это отразилось на всем происходящем. Я не ждал, что в последнюю минуту произойдет рождественское чудо, и сконцентрировался на перспективах на будущий год. С новым вице-президентом по сбыту, Питером Гиббонсом, пришедшим из Disney, и расширенным составом лабораторий Дона Валенсии у нас были наготове для летнего сезона новые продукты.
На второй год мы были спокойнее. И отсутствие сногсшибательных рождественских продаж еще не конец света. Почему? Потому что мы все знали, какова ценность нашей работы для будущего, как бренда, так и компании. Рождественские продажи не могут решить судьбу Starbucks.
Уолл-стрит тоже поняла это, и цена акций в январе стала расти, отражая благоприятные перспективы на 1997 год.
Как капитан этого авианосца я устремил взгляд за горизонт и прибавил пару. На этот раз я даже не тосковал по старому маленькому катерку.
Глава 24. Следуйте своему сердцу
Лидерство заключается в том, чтобы определить судьбу компании и иметь смелость следовать ей… У долгоживущих компаний есть благородная цель.
Джо Яворски, Центр организационного обучения, MIT
Долгосрочное видение
На книжной полке в моем кабинете стоит маленький хрустальный шар. Мне подарили его представители местного филиала Организации молодых президентов (Young Presidents Organization) как символ их награды Merlin.
Согласно легенде, Мерлин родился в будущем и жил в обратном порядке, двигаясь в прошлое. Должно быть, он часто шагал не в ногу со своими современниками, преисполненный бессознательных идей о том, что может случиться. Я не мудрец, но иногда мне кажется, что я знаю, каково ему было. Мое видение будущего, мои ожидания того, какой должна быть Starbucks, людям понять нелегко, ни внутри компании, ни за ее пределами.
Консультант по вопросам управления Чарльз Э. Смит из Санта-Фе, Нью-Мексико, сравнил дальновидных руководителей со знаменитым волшебником. «Выдающиеся лидеры, – писал он в 1991 году, – культивируют привычку в духе Мерлина – действовать в настоящий момент как посланники радикально отличного будущего, чтобы их организация прониклась революционным видением возможных достижений».
Еще в начале 1980-х годов, а сегодня и подавно, у меня было довольно ясное представление о том, какой могла бы стать Starbucks. Я знал, какие чувства должны вызывать кофейни, каким должен быть темп роста, какие отношения мы будем устанавливать со своими людьми.
Сегодня я вижу будущее гораздо более далекое, чем прожитые Starbucks двадцать пять лет. На ежегодных сессиях по стратегическому планированию наши высшие руководители оттачивали это видение, делая его дерзким и достижимым одновременно. Мы проясняем для других свои ценности и стараемся сформулировать долгосрочные цели. Хотя многие руководители относительно недавно работают в компании, меня потрясает схожесть наших верований и устремлений.
Компания, которую мы себе представляем, великая, долгоживущая, все еще ревностно выполняющая свою миссию – нести превосходный кофе всем и повсюду. Ее кофейни обеспечат настоящие ощущения и обогатят жизнь людей по всему миру, чашка за чашкой. Мы хотим, чтобы наша дерзость и непокорность вели компанию в новых направлениях, чтобы мы использовали силу бренда, изобретали новые продукты, способные удивлять и вызывать восторг, продавали через многочисленные каналы дистрибуции, возможно даже вышли за границы кофе и перешли к другим товарам, имеющим отношение к повседневной жизни.
Эти возможности захватывают. Во многих странах средний показатель потребления кофе равен двум чашкам в день, а качество этого кофе по большей части довольно низкое. Starbucks близка к тому, чтобы удвоить количество кофеен в Северной Америке к 2000 году, и я уверен, что мы в итоге сможем открыть больше кофеен в Азии, чем в Северной Америке. В течение ближайших нескольких лет мы ожидаем, что совместное предприятие с Pepsi принесет доход свыше $1 млрд, сумму, превышающую общий объем продаж всей Starbucks сегодня.
Но наши планы не ограничиваются цифрами. Фундамент компании не связан с ростом. Это живая, эмоциональная связь с нашими сотрудниками, потребителями и акционерами.
