Что тогда нужно для эффективного убеждения? Если убеждение – это процесс познания и переговоров, то в самых общих чертах он включает в себя этапы открытий, подготовки и диалога. Чтобы подготовиться к убеждению коллег, могут понадобиться недели или даже месяцы планирования, так как вам необходимо побольше узнать о своей аудитории и позиции, которую вы намерены защищать. Еще до того, как начать говорить, для эффективного убеждения необходимо рассмотреть свою позицию со всех сторон. Каких вложений времени и денег потребует моя позиция от других? Есть ли в моих аргументах слабые места? Есть ли альтернативные позиции, которые мне нужно изучить?
Идея на практике
Процесс убеждения включает четыре этапа.
1. Завоюйте доверие. У доверия два источника: опыт и отношения. Если вы раньше высказывали обоснованные, здравые суждения, коллеги будут доверять вашему опыту. Если вы демонстрировали, что можете работать в интересах других людей, коллеги будут уверены в отношениях с вами.
Если вам не хватает опыта, укрепите положение следующими способами:
узнайте больше с помощью формального или неформального образования, например бесед со специалистами компании;
наймите признанных специалистов;
запустите пилотные проекты.
Чтобы заполнить пробелы в отношениях, попробуйте следующее:
встречайтесь один на один с важными для вас людьми;
привлекайте коллег-единомышленников, пользующихся поддержкой вашей аудитории.
Пример: Два разработчика из Microsoft придумали новое спорное программное обеспечение, но оба были новичками в области технологий. Тесно сотрудничая с техническими специалистами и тестируя на рынке прототип, они смогли убедить руководство, что новый продукт идеально подходит среднестатистическому пользователю. Было продано полмиллиона копий.
2. Сформулируйте цели, опираясь на общие взгляды. Четко опишите преимущества своей позиции. Чтобы быстро затащить ребенка в продуктовый магазин, надо показать ему леденцы у кассы. Это не обман, это убеждение. Если преимуществ для всех заинтересованных лиц не находится, скорректируйте свою позицию.
Пример: Руководительница рекламного агентства пыталась убедить скептически настроенных франчайзи в области фастфуда поддержать новые скидки. Она процитировала надежное исследование, демонстрирующее, как с помощью такой ценовой схемы повысилась прибыль франчайзи. Они единогласно поддержали новый план.
3. Усильте свою позицию с помощью ярких примеров. Обычные доказательства не помогут. Сделайте цифровые данные более убедительными с помощью примеров, историй и метафор, оказывающих эмоциональное воздействие.
Пример: Основательница компании Mary Kay Cosmetics в своей речи сравнила еженедельные собрания специалистов по продажам с собраниями христиан, противящихся правлению Рима. Так она смогла донести до аудитории важность взаимной поддержки в продажах и придать работе оттенок героической миссии.
4. Установите эмоциональные связи. Скорректируйте собственный эмоциональный тон, чтобы он помог аудитории уловить вашу идею. Узнайте, как ваши коллеги интерпретировали последние события в организации, и попытайтесь понять, как они могут интерпретировать ваше предложение. Протестируйте возможную реакцию ключевых фигур.
Пример: Лидер команды Chrysler поднял настроение сотрудников, подорванное иностранными конкурентами, и убедил руководство заняться разработкой нового автомобиля. И тем и другим он показал фотографии своего родного города, пострадавшего в результате конкуренции со стороны иностранной горнодобывающей компании. Его патриотический призыв придал команде новые силы, и председатель совета директоров одобрил план.
Диалог происходит до и во время процесса убеждения. До начала процесса диалог используется, чтобы больше узнать о мнениях, заботах и взглядах аудитории. Во время процесса диалог продолжает оставаться формой познания, но также является началом этапа переговоров. Вы приглашаете людей обсудить, и даже оспорить, достоинства вашей позиции, а затем предоставить честную обратную связь и предложить альтернативные решения. Такой способ достижения цели может показаться медленным, но смысл эффективного убеждения – в тестировании и пересмотре идей в соответствии с тем, что беспокоит ваших коллег и что им нужно. Лучшие мастера убеждения не только слушают других, но и включают их взгляды в совместное решение. Иначе говоря, убеждение часто содержит – и требует – компромисс. Возможно, поэтому у тех, кто эффективнее всех умеет убеждать, есть общая черта: у них широкие взгляды, они никогда не бывают категоричными. Они приступают к процессу убеждения, готовые скорректировать свое мнение и включить идеи других людей. Такой подход к убеждению сам по себе очень убедителен.
Двенадцать лет наблюдений
Источником идей для этой статьи послужили три группы исследований. Последние 12 лет я изучил, как ученый и консультант, 23 бизнес-лидеров высшего звена, которым удалось провести успешные изменения в своих компаниях. В частности, я изучал, как эти люди использовали речь для мотивации своих сотрудников, формулирования идей и стратегии и мобилизации организаций с целью адаптации к сложной деловой среде.
Четыре года назад я начал вторую группу исследований, направленных на выяснение способностей и характеристик успешных лидеров кросс-функциональных команд. Основу моей базы данных составляют интервью с 18 лидерами, работающими в ряде компаний США и Канады, и наблюдения за их работой. В отличие от моих более ранних исследований, эти лидеры относились к среднему и низшему звену. Я беседовал с коллегами этих людей и сравнивал их навыки с навыками лидеров других команд, в частности менее успешных, участвовавших в тех же инициативах в тех же компаниях. Опять-таки в центре исследований находилась речь, но я также изучал влияние навыков межличностного общения.
Сходства навыков убеждения у лидеров, проводящих изменения на уровне компании, и эффективных лидеров команд навели меня на мысль изучить научную литературу на тему убеждения и риторики, а также проповедей. Тем временем, чтобы понять, как большинство менеджеров подходят к процессу убеждения, я наблюдал за несколькими десятками менеджеров на собраниях в компаниях и использовал симуляции в образовательных программах для руководителей высшего звена, где группы менеджеров должны были убеждать друг друга в гипотетических бизнес-целях. И, наконец, я отобрал группу из 14 менеджеров, обладающих выдающимися способностями к конструктивному убеждению. В течение нескольких месяцев я проводил с ними интервью и наблюдал за ними в условиях реальной работы.
Когда коллеги видят, что тот, кто пытается их убедить, стремится услышать их мнение и готов вносить изменения в ответ на их потребности и заботы, то реагируют очень позитивно. Они больше доверяют этому человек и слушают его более внимательно. Они не боятся, что их обманут. Он кажется более гибким и готовым идти на жертвы. Это очень действенный фактор, поэтому хорошие специалисты по убеждению начинают процесс, заранее заготовив разумные компромиссы.
